Gestión de Cambios Organizacionales

Introducción

Los cambios organizacionales son permanentes y los desafíos en gestionar una efectiva transición se han convertido en requerimiento clave para el rol de recursos humanos. Asumiendo que conocemos de que estamos hablando, el propósito de este artículo es compartir con cada uno de ustedes una probada guía descriptiva del proceso para diseñar y gestionar un plan de Change Management (CM).
Si bien cada cambio es diferente, el proceso que presentamos es producto del aprendizaje sobre decenas de casos en que hemos actuado y es nuestra expectativa que les ayude efectivamente a ajustar su plan de CM a las particulares necesidades que deba satisfacer.

En principio debemos confirmar los siguientes supuestos:

• La naturaleza del cambio ha sido aprobado (estructura, cultura, proceso) pero posiblemente no la vía por la cual deberá ser implementado y comunicado
• El tamaño y alcance de los recursos de soporte del cambio, incluyendo la formación del equipo de CM y el desarrollo del plan de CM. No todo en detalle, pero si lo más significativo.
• Se conoce la importancia de construir un plan, pero comprendiendo que deberá ajustarse al aprendizaje y nuevas necesidades que aparezcan durante el proceso

PASOS

1. FORMAR UN EQUIPO DE CHANGE MANAGEMENT

Identificar miembros del equipo de CM:
El equipo debería estar formado por personas con capacidad de influenciar, experiencia, credibilidad, amplitud de criterios y liderazgo para convertir en resultados exitosos los esfuerzos del plan.

Las personas identificadas para el equipo deberán disponer de capacidad de gestión y habilidades de liderazgo. La capacidad de gestión para todas las partes del proceso que requieran control y las habilidades de liderazgo son necesarias para direccionar el cambio.

Preparar el equipo de CM
Es importante que el equipo de CM comprenda porque han sido seleccionados y que deberán funcionar como un equipo, en especial:
• La dinámica de los cambios (como afectan a las personas y organizaciones)
• Los propósitos del equipo y objetivos (porque el equipo ha sido creado y como lograran los objetivos)
• El proceso que ellos utilizarán para diseñar el plan de CM, implementar el cambio y evaluar progresos.

2. CLARIFICAR NECESIDADES / DESAFÍOS

Clarificar la naturaleza del cambio: Confirmar que existe una “visión” para los esfuerzos de cambio. Esta visión debe ser claramente identificable y presentar el estado final deseado. Antes de proceder es conveniente preguntar a los miembros del equipo de CM, por ejemplo:
• Qué debería suceder para que el cambio sea considerado exitoso?
• Qué debería ser diferente?

Clarificar las razones del cambio: Asegurarse que las razones del cambio sean suficientes e importantes. Partir desde la verificación de la disconformidad con el estado actual a la validación del estado deseado y en cual vía se desea mover desde una situación a otra.

Comprender quienes serán afectados por el cambio y como.
Es importante comprender el impacto del cambio sobre la gente en dos niveles. El primero es el impacto sobre la organización o unidad que está cambiando.. El segundo es comprender el impacto sobre grupos claves (que pueden influenciar sobre el cambio o que serán fuertemente impactados por este).

Estimación en general del impacto del cambio. Puede inferirse agrupando los porcentajes de gente que inicialmente responderá según las siguientes cinco categorías.

Resistencia Activa Resistencia Pasiva Ni resistencia
ni apoyo Apoyo Pasivo Apoyo Activo
10% 20% 35% 15% 20%

Evalúe las expectativas de sectores clave.
Ayúdese a clarificar las necesidades o preocupaciones de las personas de sectores clave y determine que será necesario para asegurar el éxito del cambio. En este sentido observe si las personas revistan en alguna de las siguientes clasificaciones: Personas que serán impactadas por el cambio y que típicamente necesitarán de apoyo personal para asegurar su ajuste a los cambios (empleados, personal de línea) – Personas que ayudarán a implementar los cambios y los convertirán en un éxito (gerentes de línea, personal de RRHH) – Personas o grupos que legitimarán el cambio ante los ojos de los otros y que autorizarán recursos para hacer que los cambios sucedan (directores, gerentes).
Identifique los comportamientos esperados y cambios en dominios de competencias que deberán observarse.

• Qué comportamientos deberán observarse para interpretar que el cambio ha sido exitoso?
• Qué conocimiento y habilidades necesitará la gente para desempeñar esos comportamientos?.
• Existen grupos de empleados que tienen todas las competencias necesarias como para desempeñarse como si ya estuviéramos con el cambio implementado?. Si no es así, cuáles son los gaps?

Asegurar el apoyo de los sponsors.
Recordamos que un sponsor es la persona que legitima y autoriza un esfuerzo de cambio. Antes de iniciar cualquier movimiento, debe asegurarse que los sponsors estén debidamente clarificados sobre los alcances del cambio.

Comprender el contexto en el cuál ocurrirán los cambios.
Implica anticiparse a potenciales obstáculos en los esfuerzos de cambio. Considere tiempo, cultura, presupuesto, políticas y otras barreras asociadas. Pregunte al equipo de CM:
• Conocemos nosotros anticipadamente los principales obstáculos que podrían hacernos descarrilar de nuestra vía elegida para el cambio?
• Tenemos nosotros ideas para superarlos y redireccionarlos?

Evaluar alineamiento de sistemas y procesos. Implica la identificación de la situación existente en los sistemas –si ellos están alineados con los esfuerzos de cambio, la extensión de la revisiones requeridas para verificarlo, quién es responsable por este trabajo y el cronograma par producir el alineamiento-.

Disponer de información adicional sobre necesidades y desafíos.
• Determinar quién podría proveer la información (empleados, sponsors, gerentes). Y qué método será usado.
• Desarrollar el método de recolección de información
• Identificar y clasificar cualquier nueva entrada
• Clarificar las condiciones de resultado esperado
• Repreguntarse sobre el propósito inicial y el grado de cumplimiento

3. DESARROLLAR EL PLAN DE CAMBIO

Desarrollar un plan general de cambio: Comprende:

Identificar acciones necesarias para alinear sistemas y procesos. Foco en la alta prioridad de cambios necesarios y el tiempo demandado para que ocurran. Identificar acciones específicas y los recursos que serán necesarios. Determinar quién será responsable por cada acción. Establecer en que momentos se harán revisiones. Identificar acciones necesarias para construir las competencias requeridas. Identificar que acciones se necesitan desarrollar para que las personas incorporen las competencias esperadas.

Identificar requerimientos de comunicación.
Se debe identificar los distintos grupos de audiencia que requerirán comunicaciones de diferente estilo, a veces informal otras formal, internas o externas a la organización
También los mensajes que deberán ser comunicados. Incluyendo naturaleza del cambio, razones del cambio, implementación y tiempos, expectativas.

Identificación de necesidades de evaluación y mediciones.
Es importante hacer el esfuerzo de estimar como será evaluado el esfuerzo de cambio antes de implementarlo. Esto permitirá disponer de “fotos instantáneas” sobre posibles problemas de motivación, moral, productividad y de gaps existentes mediante mediciones y encuestas.

Obtener aprobación del sponsor al plan.
Discutir abierta y francamente con el sponsor el plan permitirá asegurar que se comparte un mismo sentido de urgencia. Compartir preocupaciones sobre potenciales obstáculos ayudarán a prevenir sorpresas en el sponsor.

4. PREPARAR PERSONAS Y CONTEXTO

Preparar al sponsor para dar soporte efectivo al cambio. Es crítico en este punto del proceso de cambio que el sponsor este listo y dispuesto a dar soporte. Para ello se debe identificar y realizar acciones que ayuden a mantenerlo próximo al proceso.

Preparar agentes de cambio. Implementar las estrategias identificadas en el plan de gestión de cambio para construir soporte extendido a la mayor cantidad de personas posibles (gerentes, facilitadores, líderes de equipo) quienes necesitan proveer guía y mostrarse como facilitadores de otros durante el cambio.

Preparar metas u objetivos de cambio. Parte del proceso de cambio es ayudar a la gente a comprender la naturaleza de los cambios, porque son importantes (para la organización y para ellos mismos), como los cambios impactan en las personas y lo que ellos necesitarán para ayudar a que el cambio sea exitoso. Ellos necesitarán escuchar repetidamente sobre las razones del cambio, en especial si este es significativo. Demandarán tiempo para interpretarlo, reclamarán ser escuchados desde sus voces cargadas de preocupación y luego se sentirán confortables y dispuestos a tomar parte, en tanto acepten íntimamente la conveniencia del cambio.

5. IMPLEMENTAR EL CAMBIO

Poner el cambio en acción. Generar y comunicar con términos cortos ganadores y visibles. El vacío de accesibilidad a precisos y claros términos cortos y positivos es uno de los factores frecuentes de fracaso en la implementación de cambios.

Asegurar el compromiso del sponsor durante la implementación. Debe permanecer suficientemente visible y dar soporte en los momentos críticos.

Comunicar, comunicar y comunicar. Asegúrese que las personas afectadas por el cambio tengan mecanismos para proveer feedback y guías para ayudar en momentos de incertidumbre y realizar las correcciones que sean necesarias.


6. EVALUAR Y MONITOREAR PROGRESOS

Evaluar y monitorear progresos. Implementar el plan de evaluación e identificar cualquier obstáculo que pueda demorar el esfuerzo más allá de lo admisible. Tomar acción para direccionar las preocupaciones y asegurar que los esfuerzos de cambio se mantienen en ritmo y foco.

Informar al sponsor.
• Evaluar la satisfacción del cliente interno respecto de las expectativas iniciales
• Identificar y clasificar las lecciones y aprendizajes para reducir los esfuerzos de cambio posteriores.

Conclusiones.

Esperamos que esta Guía les permita mejorar la efectividad en los esfuerzos y resultados de los procesos de cambios en que deban participar, recordando que para que se de el aprendizaje debe mediar ineludiblemente la experiencia previa. Este aporte es producto del aprendizaje logrado como resultado de nuestras experiencias, ponerlo en acción es ahora una decisión de cada uno de ustedes.

Fuentes: Héctor Dama (*) - www.ccn.com.ar
(*) Lic. Héctor F. Dama, MBA Director Ejecutivo Socio de CCN,   (Licenciatarios exclusivos de LHH DBM para Argentina, Uruguay y Paraguay). Decano de la Fac. Ciencias de la Administración USAL. Director Master en Recursos Humanos USAL-SUNY