TALENTO Y SU CONEXIÓN CON EL DESEMPEÑO

RETENCIÓN DE PERFILES CRÍTICOS

El esfuerzo de captación de profesionales técnicos, que realizan las  más importantes empresas del mercado para responder a sus  necesidades de negocios y las expectativas que ellos presentan en
sus etapas iniciales de carrera, devienen frecuentemente en  confusión, frustración, estancamiento o rotación que muchos de estos profesionales experimentan a lo largo de sus carreras.

Profesionales veteranos, frecuentemente trasmiten a sus colaboradores más jóvenes que ellos mismos se sienten en una meseta, subempleadas sus capacidades y poco valorados sus conocimientos y experiencias.

Las opciones de carreras continúan siendo un misterio para muchos profesionales y parte del misterio proviene de la interpretación de caminos de carrera pensados como lineales, dentro de organizaciones que presentan modelos con variadas oportunidades de desarrollo.

Compartimos con Ustedes los resultados de dos investigaciones relacionadas con este tema. La de Brooklyn Derr sobre Orientaciones de Carrera, presentada en su libro “Managing the New Careerist” y la de G, Dalton y P. Thompson sobre etapas de carrera profesional,
expresada en el libro “Novations. Strategies for Career Management”.

Brooklyn Derr identificó cinco orientaciones de carrera:

  1. • ASCENSO
  2. • SEGURIDAD
  3. • DESAFIO
  4. • INDEPENDENCIA
  5. • EQUILIBRIO

En su investigación definió como Orientación de Carrera: a los motivos, valores y expectativas perdurables de un individuo en relación a su trabajo y su carrera. Comprobó también que la
orientación de carrera de un profesional va cambiando a lo largo del tiempo y que es la orientación de carrera lo que determina el grado de satisfacción general del profesional con el entorno
organizacional en que se desempeña.

Es decir que, si un profesional tiene como orientación dominante el equilibrio y se encuentra en una organización que requiere frecuentes viajes y horarios cambiantes, pese a recibir compensaciones y posibilidades de ascensos superiores a la media, estos atributos carecerán para él o ella, del significado e impacto que quienes lo otorgan imaginan.

Investigaciones iniciadas sobre 2.500 ingenieros en la Harvard Business School por G. Dalton y P. Thompson, actualizadas a fines de los ´90, muestran que la percepción del valor por contribuciones a las organizaciones de ingenieros y profesionales técnicos logra su mayor expresión en el grupo de 30 a 35 años de edad y luego declina suave pero continuadamente con los años.

Precisamente en la relación sobre años y desempeño, una profundización del estudio, mostró que la diferencia de desempeño dentro de cada grupo de edad era mucho mayor que entre los grupos de
diferentes edades, ya que un número significativo de ingenieros de 40 a 60 años fueron evaluados como de alto desempeño. En la búsqueda de causas, se encontró que todos ellos habían tenido asignaciones complejas de trabajo, requiriendo el uso de juicio, habilidades y conocimientos técnicos variados, más que trabajo rutinario a lo largo de sus carreras.

También se observó que la diferencia entre la complejidad de trabajos que podían gestionar los profesionales de alto desempeño vs. los de bajo se incrementaba con los años. Los profesionales de alto desempeño tuvieron funciones diferentes en sus etapas iniciales, que cambiaron significativamente al promediar la carrera y las funciones de ambos momentos, en esas etapas de carrera, fueron a su vez distintas a las observadas como de alto desempeño hacia el final de carrera.

Dalton y Thompson definieron un modelo de cuatro etapas, con las siguientes características:

Las cuatro etapas representan núcleos de funciones que son progresivamente valoradas por aquellos que tienen la tarea de evaluar y premiar a otros en representación de la organización.

Movimientos más que Estructuras
Dado que las organizaciones tienen un flujo de personas moviéndose dentro de ellas y que a su vez, la relación con el contexto hace que haya
nuevas demandas sobre sus estructuras, hay una constante necesidad del profesional de enfrentar nuevas tareas y roles, además de proveer renovado liderazgo.

Aquellos profesionales que dan pasos hacia adelante y muestran capacidad para direccionar estas necesidades organizacionales, son usualmente reconocidos como contribuidores valiosos para la
organización. Quienes no comprenden o ajustan a estas necesidades, suelen ser juzgados como contribuidores de menor valor.

Jerarquías, Obsolescencias y Etapas
Las investigaciones de Dalton y Thompson concluyen en que numerosos profesionales y sus gerentes expresan en sus comportamientos limitados conocimientos sobre las diferentes vías posibles para integrar carreras profesionales y necesidades de la organización.

Por lo general poseen arraigados conocimientos del modelo piramidal de carrera, con el cual tienen la sensación de poder, ocupación y  también una seguramente no deseada, pero vigente, confusión
alrededor de ella.

Los resultados de este estudio, señalan que el obsoleto modelo piramidal no es suficiente para brindar a los profesionales las herramientas intelectuales que ellos necesitan en el complejo mundo
organizacional en que están inmersos. Los programas de desarrollo de talento deben enfatizar la contribución inmediata, la responsabilidad individual, el conocimiento profesional y la
empleabilidad a largo plazo, sustentando y orientando el esfuerzo en el conocimiento de lo requerido en cada fase de carrera.

Fuente: Héctor F. Dama - CCN Consultores (*) -  www.ccn.com.ar  CCN Consultores,
representantes de la firma Novations para la Argentina, Uruguay y  Paraguay-, del Programa de Administración de Desempeño: "Talent Development"®.

Más información:  talento@ccn.com.ar.

Bibliografía: Managing the New Careerist. C. Brooklyn Derr
Novations. Strategies for Career Management. G. Dalto