¿Qué tienen que aprender los gerentes de los candidatos políticos?

¿Qué tienen Raúl Alfonsín, Carlos Menem, Fernando De la Rúa, Néstor Kirchner, Cristina Fernández y, ahora, Mauricio Macri para enseñarle al mundo del management como ganadores de elecciones presidenciales?

Una de las lecciones que nos dejan las elecciones es una forma de entender al liderazgo. Aunque cada uno con su estilo, y más allá de cómo el liderazgo se concretó, se potenció, se diluyó o se transformó durante el ejercicio del poder, el liderazgo que los presidentes, en tanto candidatos electos, supieron transmitir para ganar una elección es comparable a una mesa de tres patas. Las tres patas deben operar en conjunto para no desbalancear la mesa: sin una de ellas la mesa se cae; o sea, la elección se pierde.

Tanto los candidatos presidenciales como los managers deben construir su liderazgo sobre estas tres capacidades:
1) Entender las expectativas de la gente;
2) Formular propuestas valoradas;
3) Ofrecer credibilidad.

A diferencia de los candidatos presidenciales que necesitan del voto democrático para ser elegidos, los managers no son elegidos mediante la voluntad popular. Su designación proviene de una instancia superior (accionistas, managers de mayor jerarquía). Sin embargo, unos y otros requieren legitimar su liderazgo; más allá de la jerarquía (autoridad formal) deben obtener la adhesión voluntaria (autoridad real).

Veamos con mayor detalle las patas de esta mesa:
Entender las expectativas de la gente. Refiere a la capacidad de comprender qué es lo que le está sucediendo a las personas que se quiere liderar. En el caso de los candidatos, el foco está puesto en los ciudadanos. En el caso de los managers, en los empleados. Las preguntas que deben responderse los aspirantes a líderes políticos son: ¿cómo está la sociedad hoy?, ¿qué aspira?, ¿de qué está harta? y todas aquellas que permitan caracterizar el estado previo, el actual y las expectativas que esas personas tienen acerca del futuro.
 
Alfonsín entendió y propuso una sociedad civilizada (recordemos el cierre de sus discursos citando el preámbulo de la Constitución Nacional, la base de una sociedad democrática). Las preguntas de los managers son similares: ¿qué buscan las personas a su cargo en el trabajo?, ¿qué desarrollo laboral anhelan?, ¿qué más le importa además de su salario?. Candidatos y managers deben conocer a las personas y esto exige ver la situación con los ojos (y también el corazón y el cerebro) de los otros.

Formular propuesta valoradas. Refiere a la capacidad de elaborar y comunicar (ambos factores son críticos) propuestas para el futuro que la gente valore por estar alineadas con sus expectativas. Nadie sigue voluntariamente una idea que cree que no sirve a sus intereses y anhelos. Es crucial que muestre que puede transformar ese entendimiento en propuestas, tanto conceptuales (ideales, valores) como concretas (acciones, resultados esperados). Los candidatos las expresan mediante la exhibición de sus planes de gobierno: qué harán en materia de economía, salud, educación, seguridad, etc. En definitiva, su idea de bienestar para la sociedad. Carlos Menem entendió que una sociedad angustiada esperaba una voz esperanzadora (“Síganme, no los voy a defraudar”); Fernando De La Rúa, que la sociedad estaba harta de la frivolidad ante la cosa pública (“Dicen que soy aburrido…”). Los managers expresan sus posiciones mediante la Propuesta de Valor al Empleado (PVE); esto es, cuáles son los factores de atractividad y retención que el manager postula, como representante de la empresa y, sobre todo, de sí mismo.

Ofrecer credibilidad. La tercera pata refiere a la credibilidad que el líder debe generar en las personas. Esto significa despertar en ellas la sensación de que será capaz de cumplir con sus promesas, de hacer realidad las propuestas, de que posee los recursos (inteligencia, coraje, relaciones, poder, capacidad de influencia) para alcanzar las metas prometidas. Esa sensación se sostiene en lo que el líder ha hecho (prestigio), sus atributos personales (inteligencia, capacidad de articular intereses diversos) y disponibilidad de recursos (poder, networking).
 
En el caso de Mauricio Macri, tal vez la diferencia determinante para que ganara la elección frente a Daniel Scioli, fue que transmitió una mayor capacidad para concretar sus propuestas; esto es que poseería los recursos para lograrlo. Posiblemente, Scioli no haya logrado transmitir que podría enfrentar a quienes fuera necesario para poder introducir cambios en la agenda, en las prácticas y en los jugadores. Se quedó a mitad de camino: no resultó convincente como continuador; tampoco como reformador.

Los managers, por su parte, deben mostrar que son capaces de influir en los demás (dentro y fuera de su área y de la empresa) y de obtener los recursos necesarios para alcanzar los resultados esperados. En este sentido, cada vez que un manager promete, se juega la base del liderazgo; ante el incumplimiento el reclamo explícito o el descrédito implícito están a la vuelta de la esquina. La detección de posturas demagógicas en las organizaciones de decir a cada quién lo que quiere escuchar, pasa la factura sin esperar los tiempos electorales.

En síntesis, para construir un liderazgo que convoque el compromiso voluntario de las personas, ambos (candidatos presidenciales, managers) deben poder responder cabalmente tres preguntas:

· ¿Cómo está la gente en este momento?
· ¿Qué propuestas valoran hoy?
· ¿Por qué habrían de creer en mí?

Aquellos que alcancen buenas respuestas a estas preguntas habrán dado un paso clave en la construcción de su figura como líder. Les resta lo más difícil: sostener permanentemente la mesa mientras el liderazgo se ejerce.

Fuente: www.apertura.com