Ken Blanchard:”El liderazgo no es algo que se impone a la gente, es algo que se hace con la gente”

Se ha dado en llamar “gerenciamiento del cambio”, Change Management, a un método estructurado para que todos los cambios que introduzca una empresa sean implementados a fondo y sin choques y para que los beneficios que busca se logren y sean duraderos.

El cambio podría ser un proceso simple o algo de mucha profundidad en la estrategia y las políticas necesarias para que la organización aprovecha todo su potencial.

El cambio siempre es sistémico, involucra a cada uno y al conjunto que llamamos equipo. Comienza en la cabeza de la empresa y abarca todas sus áreas. Requiere una explicación exhaustiva y una comunicación acertada. También se debe tener una alternativa para lo imprevisto. El cambio es una acción viva.

1. Atender el lado humano en forma sistemática. Cualquier transformación crea problemas de personal. Se incorporarán nuevos líderes, cambiarán las tareas, habrá que desarrollar nuevas habilidades y capacidades y los empleados perderán cierta seguridad.

Deberá diseñarse desde el principio y adaptarse con frecuencia según se vaya necesitando. Esto exige recolectar muchos datos, analizarlos, planificarlos e implementar una disciplina. También un rediseño de la estrategia, de los sistemas o de los procesos.

El método del gerenciamiento del cambio debería integrarse completamente al diseño de programa y toma de decisiones, para que esas dos cosas faciliten la adopción de la dirección estratégica. Debería estar basado en una evaluación realista de la historia de la organización, y su capacidad para cambiar.

2. Comenzar desde arriba. Como el cambio es desestabilizante siempre, todos miran a los de arriba en busca de fuerza, apoyo y orientación. Los mismos líderes deben ser los primeros en aceptar el desafío y motivar al resto de la gente.

Deben hablar todos el mismo idioma y explicar lo que se desea. También deben comprender que, aunque la cara pública sea de unidad, está compuesta por individuos que atraviesan momentos difíciles y necesitan apoyo.

Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos tienen las mejores posibilidades para triunfar. Van todos en la misma dirección, entienden la cultura y las conductas que el cambio va a introducir y pueden ser ellos mismos los modelos.

3. Explicar las razones formalmente. Las personas son racionales y van a preguntar hasta dónde hace falta cambiar, si la compañía está orientada en la dirección correcta para luego decidir si quieren comprometerse personalmente para ir en busca de ese cambio.

Habría que seguir tres pasos para desarrollar el caso: primero, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio. Segundo, demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y un liderazgo capaz de llevarlo hacia allí. Finalmente, los líderes deben luego adaptar ese mensaje a los diferentes públicos internos, describiendo a cada uno el proceso en términos que les toquen como individuos.

4. Comunicar el mensaje. Con frecuencia ocurre que los líderes del cambio cometen el error de creer que los demás comprenden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección con la claridad que la ven ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes centrales mediante consejos repetidos y oportunos que son a la vez inspiracionales y practicables.

Las comunicaciones deben estar orientadas a dar a los empleados la información que necesitan en el momento en que la necesitan y a solicitar devoluciones, o sea opiniones personales. A veces esto requiere comunicar en exceso a través de canales múltiples y redundantes.

5. Prepararse para lo inesperado. Ningún programa de cambio sale totalmente según el plan. La gente reacciona en modos inesperados, áreas que se desprenden y los eternos cambios en el entorno externo.

Para manejar el cambio con suma eficacia hace falta una continua evaluación de su impacto y de la disposición de la organización y habilidad para adoptar la próxima ola de transformación. Alimentados con datos reales del campo y sostenidos por información y procesos sólidos de toma de decisiones, los líderes del cambio pueden entonces hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso y lograr resultados.

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