Se ha dado en llamar “gerenciamiento del cambio” a un método estructurado para que todos los cambios que introduzca una empresa sean implementados a fondo y sin choques y para que los beneficios que busca se logren y sean duraderos. Pone su foco en las consecuencias de cambiar, especialmente en los trabajadores y en cómo ellos, como individuos y como equipos, pasan de la situación actual a la nueva. El cambio podría ser un proceso simple o algo de mucha profundidad en la estrategia y las políticas necesarias para que la organización aprovecha todo su potencial.
1. Atender el lado humano en forma sistemática. Cualquier transformación crea problemas de personal. Se incorporarán nuevos líderes, cambiarán las tareas, habrá que desarrollar nuevas habilidades y capacidades y los empleados perderán cierta seguridad. Es peligroso manejar esos temas en forma reactiva, a medida que surgen y de a uno. Se pierde tiempo, la gente se desmoraliza y los ánimos decaen. Por eso hay que pensar en un método formal, que comience con el equipo gerencial y luego involucre a todos los stakeholders y líderes.
Deberá diseñarse desde el principio y adaptarse con frecuencia según se vaya necesitando. Esto exige recolectar muchos datos, analizarlos, planificarlos e implementar una disciplina. También un rediseño de la estrategia, de los sistemas o de los procesos. El método del gerenciamiento del cambio debería integrarse completamente al diseño de programa y toma de decisiones, para que esas dos cosas faciliten la adopción de la dirección estratégica. Debería estar basado en una evaluación realista de la historia de la organización, y su capacidad para cambiar.
2. Comenzar desde arriba. Como el cambio es desestabilizante siempre, todos miran a los de arriba en busca de fuerza, apoyo y orientación. Los mismos líderes deben ser los primeros en aceptar el desafío y motivar al resto de la gente. Deben hablar todos el mismo idioma y explicar lo que se desea. También deben comprender que, aunque la cara pública sea de unidad, está compuesta por individuos que atraviesan momentos difíciles y necesitan apoyo.
Los equipos ejecutivos que trabajan bien juntos tienen las mejores posibilidades para triunfar. Van todos en la misma dirección, entienden la cultura y las conductas que el cambio va a introducir y pueden ser ellos mismos los modelos.
3. Involucar a todas las capas. A medida que los programas de transformación van pasando de la etapa de definir la estrategia, a fijar las metas, a diseñar y a implementar, afectan los diferenters niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio deben incluir planes para identificar líderes en toda la compañìa y pasar hacia abajo responsabilidades de diseño e implementación. En cada capa de la organización, los líderes deben estar en la misma página que la visión de la compañía y equipados para ejecutar la misión específica y también lo suficientemente motivados.
4. Explicar las razones formalmente. Las personas son racionales y van a preguntar hasta dónde hace falta cambiar, si la compañía está orientada en la dirección correcta para luego decidir si quieren comprometerse personalmente para ir en busca de ese cambio. Pedirán respuestas a los líderes. La articulación de los motivos formales para el cambio y la creación de una declaración escrita son oportunidades valiosísimas para crear unanimidad de criterios.
Habría que seguir tres pasos para desarrollar el caso: primero, confrontar la realidad y articular una necesidad convincente para el cambio. Segundo, demostrar fe en que la compañía tiene un futuro viable y un liderazgo capaz de llevarlo hacia allí. Finalmente, los líderes deben luego adaptar ese mensaje a los diferentes públicos internos, describiendo a cada uno el proceso en términos que les toquen como individuos.
5. Crear sentido de propiedad. Los líderes de los grandes programas de cambio deben ir un poco más allá de lo necesario durante la transformación y convertirse en fanáticos que crean masa crítica entre la fuerza laboral a favor del cambio. Esto requiere más que aceptar pasivamente o simplemente “comprar” el plan. Exige que los líderes se adueñen del proyecto y estén dispuestos a asumir la responsabilidad de lograrlo en todas las áreas que controlan. Este adueñamiento se crea identificando problemas y buscando soluciones. Se refuerza con incentivos y recompensas. Estas últimas pueden ser tangibles (financieras) o psicológicas (camaradería y sensación de destino común).
6. Comunicar el mensaje. Con frecuencia ocurre que los líderes del cambio cometen el error de creer que los demás comprenden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección con la claridad que la ven ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes centrales mediante consejos repetidos y oportunos que son a la vez inspiracionales y practicables. Las comunicaciones deben estar orientadas a dar a los empleados la información que necesitan en el momento en que la necesitan y a solicitar devoluciones, o sea opiniones personales. A veces esto requiere comunicar en exceso a través de canales múltiples y redundantes.
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