Para prosperar, además de superar obstáculos que no siempre están dentro de su control, las empresas hoy en día deben identificar una adecuada estrategia nueva y luego difundirla a todos los niveles de la organización. Esa estrategia, por más perfectamente lógica que parezca desde arriba, más abajo queda atascada en una serie de trampas emocionales y culturales. Porque no alcanza simplemente con transmitir y hacer conocer la estrategia de cambio. Eso no basta para motivar la. acción; es la parte emocional de la gente la que genera resistencia.
Hay, según esta investigación, cuatro estrategias que pueden suavizar un poco esos peligros.
Poner a los empleados frente a frente con las presiones externas que obligan al cambio.
Los empleados pueden sentir deseos de participar en la iniciativa de cambio si comprenden de qué manera su trabajo contribuye al éxito de la compañía.
Utilizar a los entusiastas del cambio.
Los “dueños” de la idea de cambiar pueden servir como modelos. Una excelente práctica es identificar temprano quiénes son y pedirles que se coloquen a la cabeza del proceso de cambio. Algunos tendrán influencia derivada de su cargo o título; entre el personal siempre va a haber “primeros adoptantes”( o sea, personas que rápidamente incorporan lo nuevo) y “resistentes al cambio”, y ambos grupos afectan la forma en que piensa la gente que los rodea. Otros se sitúan en el centro. Otros más son líderes no porque tengan un cargo determinado sino por sus conexiones o su capacidad para convencer a otros. Finalmente están los que los autores del trabajo llaman “agentes de cambio”, y son los que ya están demostrando conducta, valores y capacidades que son cruciales para el futuro modelo operativo.
Tener en cuenta los sentimientos de los empleados.
Es aconsejable ayudar a la gente a controlar sus reacciones emocionales para cambiar y decidir si podrán prosperar en el nuevo ambiente. La investigación realizada en Booz Allen Hamilton sobre aceptación de indemnizaciones, por ejemplo, muestra que cuando la magnitud de los despidos y el alcance del cambio son debidamente comunicados, los empleados muestran entre 10 y 30% más de aceptación.
Sostener el cambio con nuevas herramientas y sistemas.
Un banco internacional creó modelos de rentabilidad de cliente para ayudar a su equipo de ventas a identificar las cuentas prioritarias para la venta cruzada y creó un sistema de tarjetas para controlar los cambios en la conducta de venta y los resultados financieros. Los incentivos eran adaptados para premiar la venta de productos no crediticios. Las unidades más exitosas usaron programas de reconocimiento para ayudar a los empelados a comprender las nuevas definiciones de éxito.
Pero los incentivos también deben incluir las repercusiones negativas para aquellos que se resisten al programa de cambio. El equipo gerencial debe comunicar que los empleados que no pueden cambiar deberán, o bien pasar a nuevos puestos o dejar la compañía.
Las empresas suelen decir que los empleados son su principal activo. Sin embargo, los mismos atributos que los hacen valiosos – su compromiso, su pasión, su satisfacción, identidad y el orgullo que derivan de su trabajo y del éxito de la compañía – también crean barreras formidables al cambio. Con estas cuatro técnicas las empresas pueden desarticular esas barreras y lograr el ansiado y necesario cambio.
Extractado de “Four Antidotes to Change Resistance” – Booz Allen Hamilton
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