Si bien no se trata de una dicotomía, estos dos conceptos tienen implicancias distintas a la hora de encarar el desarrollo del personal y vislumbrar sus posibilidades de cambio. Si hay una palabra que ha ganado terreno en la jerga de los profesionales de Recursos Humanos, ésta es sin duda «competencias». Desde la evaluación por competencias y la selección por competencias hasta el enfoque más integral de la gestión por competencias, los ecos no dejan de repetirse. De la vereda de enfrente, «talento» también es una expresión que está en alza, muchas veces de la mano de otros protagonistas corporativos en pleno ascenso: los altos potenciales.
«Si bien no es una cuestión de blanco o negro sino de énfasis en determinados aspectos, hay una falta de claridad conceptual en el uso de los dos términos», reconoció el consultor Santiago Lazzati, director asociado de Deloitte, quien hizo de esta cuestión el centro de su ponencia en la 3º Conferencia de Recursos Humanos para el mercado corporativo organizada por Bumeran y AxisGroup.
Y aunque no se trata de una decisión dicotómica que deben tomar las empresas entre uno y otro enfoque, el especialista hizo un llamado de atención sobre las elecciones a veces poco concientes que implican los dos conceptos.
Desde el planteo del especialista, el concepto de competencias –que incluye tanto los comportamientos observables como las características personales subyacentes que llevan al desempeño exitoso en un puesto de trabajo– se centra en fortalezas y debilidades de la persona. Así deja la puerta abierta para la posibilidad del cambio, a partir de intervenciones en el área de capacitación y desarrollo.
En el caso del concepto de talento –definido como un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva– el cambio no es una opción. «La idea acá es aprovechar el talento y concentrarse en las fortalezas: no hay que ser perfecto en todo. Además, como se parte de la base de que no se puede aprender, no se gastan recursos en el que no tiene talento», explicó Lazzati en el seminario.
Así, el foco estaría puesto sólo en el reclutamiento y asignación de los talentos, en lugar de en el área de capacitación y desarrollo, y el campo de acción de Recursos Humanos ya no serían todos los empleados sino sólo los talentosos. Otro elemento en el que difieren estos dos enfoques es en los planes de carrera. «Como no se cree en la posibilidad del cambio, para los que no tienen pasta de gerentes el incentivo de carrera es más lateral que vertical», detalló el experto, quien no dejó de remarcar que llevado al extremo el concepto de talento es inaplicable.
«Las empresas argentinas hacen más énfasis en las competencias, aunque el modelo no está claramente desarrollado», especificó el consultor después del seminario. Aunque también destacó la difusión que el desarrollo lógico de los talentosos o altos potenciales está teniendo en las organizaciones. «Hay que tener cuidado que si se enfatiza demasiado la carrera del alto potencial, el resto puede perder motivación. Y tampoco hay que olvidar que uno se puede equivocar al detectar el talento. En ese caso, si se tuvo una política de desarrollo muy elitista por la que se invirtió sólo en el talentoso, se puede generar un problema», anticipó Lazzati, para quien el secreto reside, una vez más, en buscar un punto de equilibrio entre estos dos modelos.
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