Aunque también es parte de la construcción de esa relación a largo plazo, saber superar y aprender de aquellas situaciones en las que alguna de las partes rompe con ese pacto.
Ambos integrantes tienen límites. No es necesario ni conveniente que el asistente haga todo lo que el jefe pide. Tampoco es conducente un jefe que da poca libertad de acción y no deja espacio para que su colaborador se destaque y crezca.
A continuación, las respuestas del experto en psicología del comportamiento y neurociencias, Néstor Braidot, a diez preguntas frecuentes y situaciones por las que todo asistente atraviesa:
1. ¿Cuánto hay de verdad en que lo peor que un asistente puede hacer es perder la confianza de su jefe?
En la relación asistente-jefe/jefe-asistente lo esencial es la confianza. No sé si es lo peor perderla, sino que está entre una de las cosas. Y esto es recíproco, es tan preocupante si pasa de un lado o del otro.
2. ¿Cómo evitar caer en la tentación de chismear?
Si es un secreto no debe permitir que se filtre. Y eso genera, como dijimos antes, pérdida de confianza: no es cuestión de evitar la tentación, directamente no debe ocurrir. Y es no cumplir con su tarea asignada.
3. Decimos que un buen asistente debe meter las «manos en el barro» y hacer de todo (desde una torta de cumpleaños hasta un informe de 300 hojas). ¿Qué hay de cierto en esto y cuál es el límite?
No, porque el «de todo» puede interpretarse para incluir cosas que no están dentro de la ética o que invalidan hasta el propio rol (por ejemplo el hacer la torta invalida su responsabilidad).
El límite está en las funciones que se definan para cada rol. Esto es básico y fundamental. Y debe estar en claro de los dos lados, sino se habilitan cosas que pueden ser graves.
4. ¿Siempre conviene consultar antes de pasar o no un llamado? ¿O es mejor no molestar al jefe en reuniones y directamente ser un «filtro?
Es una decisión de ambas partes. Lo correcto es que eso lo deje establecido el jefe: si en reuniones determinadas personas sí se pueden pasar o no, y para otras primero consultar.
Esto es responsabilidad del jefe, que debe dar la pauta y el asistente seguirla. Así no habrá duda alguna.
5. ¿Hay que soportar el «maltrato» por parte de un jefe que tiene un mal día?
Estamos trabajando en lo que se llama liderazgo emocional, que es liderar por ejemplo los malos días, que no deben existir. El líder no es líder si maltrata por un mal día, el maltrato no está permitido.
Hay ejecutivos que están sometidos a estrés, y éstos deben liderar sus emociones, sobre todo las negativas.
6. ¿Cómo conviene actuar si se comete un error?
Hay un solo camino. Se presupone que hay confianza recíproca. Es cuestión de trasparentarlo. Vivimos aprendiendo, y un error es una oportunidad de aprender. Es más, se puede contar diciendo «aprendí esto» y no «cometí tal error».
7. Un buen asistente es como un embajador de su jefe. ¿Siempre es conveniente hacerlo quedar bien? ¿Y hablar bien de él?
Primero hay que entender lo que puede no hacerlo quedar bien al jefe y conversarlo en privado, porque se puede corregir y eso habilitaría la capacidad de aprender. Siempre se puede hablar bien, no significa que es perfecto, sino que se puede perfeccionar.
8. ¿Cómo debería actuar un jefe para dejar «brillar» a su asistente?
Todos los roles tienen su importancia. Los buenos resultados son parte de una labor conjunta, no es sólo el gran jefe el meritorio de que todo ande bien, es una relación sistémica de todas las partes.
Eso implica reconocer a todos los roles aquello que se hace bien. Y esto permite que el brillo no sea de un individuo sino del equipo. No estamos en una época de «salvadores» sino que hoy es una tarea de equipos, de gente integrada.
9. ¿Cómo conviene manejar el tema de la disponibilidad? ¿Es necesario estar disponible 24/7?
Normalmente, cuando uno está fuertemente compenetrado en la tarea no se fija en el reloj. Ahora, tampoco el otro extremo de las 24 horas.
La desatención de los temas personales implica después un incorrecto desempeño en el área laboral. A veces, cuando un asistente no va a la fiesta del colegio de sus hijos, pasa más tiempo lamentándose por no haberlo hecho que en su tarea.
10. ¿Cuándo y cómo conviene pedir un ascenso?
Más que pedir el ascenso, cuando uno lo merece, alguien debería reconocerlo antes de que el interesado lo pida. Cuando hay una buena relación y compenetración con la tarea, el jefe debe reconocerlo.
Cuando esto no sucede, el interesado debe hacer reflexionar al responsable que está dando una prestación que equivale a una mejor remuneración o un ascenso.
Si el líder lo nota antes, eso genera una mejora a continuo. Es una estimulación cerebral en el circuito de la recompensa, y la persona obtiene mejores resultados, se genera un círculo virtuoso.
Fuente: www.iprofesional.com
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