Cuando Air Liquide, el grupo francés de gases industriales, compró dos terceras partes de su rival alemán Messer Griesheim, la empresa recién combinada era caldo de cultivo de confusiones y resentimiento derivado de las diferencias culturales.
Sobre la superficie, los distintos estilos de trabajo, los estereotipos nacionales y la inseguridad sobre el futuro amenazaban con debilitar la nueva entidad, Air Liquide Deutschland, formada hace dos años a partir de las operaciones alemanas de Air Liquide y Messer Griesheim.
El equipo de management decidió actuar rápidamente para exponer los problemas y abordarlos directamente. Con la ayuda de la consultora JPB, entrevistó a los empleados y logró identificar 12 virus emocionales que podían afectar negativamente la fusión. «El principal desafío era cómo lograr que las personas trabajen juntas y retener a los clientes para no perder negocios», explicó Markus Sieverding, CEO de Air Liquide Deutschland.
Dado que Europa es hoy el centro de la fiebre por las fusiones entre empresas de distintos países, el desafío que enfrentó Sieverding sin duda resultará más que familiar para los altos ejecutivos de muchas otras organizaciones.
Choques culturales
Algunos virus que se descubrieron fueron la fuerte creencia de superioridad, en ambos lados, el temor por la pérdida del puesto de trabajo, en Messer, y la ansiedad, en Air Liquide, de que su estilo de gestión flexible sería amortiguado por la racionalidad alemana.
El management designó entonces 35 empleados de la nueva compañía para que hicieran un trabajo de concientización sobre los virus, detectaran brotes y evitaran su contagio. La lista se utilizó como una manera de ventilar las ansiedades en talleres de trabajo en los que a cientos de empleados se les pedía que ayudaran a definir una nueva forma de trabajar juntos.
El proyecto de fusión mental avanzó en paralelo con la integración de los procesos de finanzas, administración, IT y logística, contó Sieverding. «Fue realmente útil durante los primeros tres a seis meses para que quedara claro que se estaban tratando esos tipos de problemas y que nosotros no nos preocupábamos solamente por el estado de resultados», contó.
El estudio de las últimas fusiones entre empresas de distintos países indica que cerca de la mitad de ellas no podrán cumplir con sus objetivos, mayormente como consecuencia de los choques culturales.
La nacionalidad tiene gran influencia en un primer momento. Basta mencionar los casos de la polémica que generó la oferta de Mittal Steel por Arcelor o el interés de la italiana Enel por la franco-belga Suez. Sin embargo, las diferencias en cuanto a la cultura corporativa pueden afectar más significativamente el desempeño posterior a la fusión.
En realidad, la evidencia sobre el impacto de la nacionalidad es variado. Algunos estudios señalan que cuanto más grandes son las diferencias nacionales en las fusiones internacionales, peor es su desempeño. Otros afirman lo contrario.
«Es un área de investigación muy polémica», comentó Richard Schoenberg, experto en gestión estratégica de la Escuela de Administración de la Universidad de Cranfield en Gran Bretaña.
«El efecto de la cultura nacional puede ser levemente menor al que creemos porque hay aspectos positivos y negativos, y podrían neutralizarse», agregó.
Actitud frente al riesgo
Su investigación examinó las diferencias en los estilos de conducción en los casos de 129 empresas europeas, adquiridas por firmas británicas durante los 90. El único factor significativo que afectó el desempeño era la actitud de las empresas frente al riesgo: cuanto mayor era la diferencia entre ambas organizaciones en cuanto a su enfoque hacia el riesgo, menos probable era que la adquisición cumpliera con sus objetivos.
Las diferencias en la actitud hacia el riesgo probablemente indiquen mayores diferencias que sofocarán aún más una operación exitosa. Las compañías no dedican suficiente tiempo a esos temas antes de hacer adquisiciones, de acuerdo a Schoenberg. «Creo francamente que deberíamos hacer un due diligence mucho más organizacional, además del financiero», agregó.
Las diferencias nacionales están entrelazadas con las diferencias en la cultura corporativa, explicó Ulf Tworeck, experto en deals internacionales en Mercer Delta, una consultora organizacional.
«Las fusiones más difíciles son entre el norte y el sur de Europa», contó Tworeck, quien trabajó en la adquisición de Messer Griesheim y asesoró anteriormente a Eon, la compañía energética alemana, y a su actual blanco: Endesa de España. «La forma en que Endesa opera es prácticamente opuesta a la de Eon», explicó. Eon, por ejemplo, es más meticulosa al momento de preparar y registrar reuniones y decisiones.
Para Tworeck los holandeses son particularmente buenos para construir puentes entre las empresas que se fusionan. «Están muy centrados en el resultado… y no en tomar posiciones políticas. Yo aconsejo a las empresas buscar ejecutivos holandeses para la fase de integración», resume el experto.
Tworeck asegura que las compañías que hacen adquisiciones en un país nuevo deberían empezar de a poco, primero apuntando a firmas chicas y luego, a otras más grandes. Además, deberían utilizar el mismo equipo de fusiones si es exitoso: «Lo peor que se puede hacer es comenzar con una compra grande usando un equipo que no tiene experiencia y sufre grandes diferencias culturales».
Otra herramienta importante para promover el cambio en un nuevo negocio combinado es el idioma. Daimler, por ejemplo, prohibió el uso del alemán en reuniones del management por dos años luego de la fusión con Chrysler, una movida que obtuvo buenos resultados. En la nueva Air Liquide Deutschland, Sieverding introdujo el inglés como el lenguaje oficial para reuniones entre franceses y alemanes. «De esta manera, no se da ventaja a ninguna de las partes», resumió.
Los mejores trabajos se distribuyeron asimismo de manera equitativa y el cierre de plantas afectó a las dos partes por igual. De esta manera, la reestructuración logro completarse recientemente. Y aunque los directivos no pueden garantizar la cura de todos los virus emocionales que afectaron en un inicio a los 2.000 empleados, aseguran que por lo menos ya no se trata de un tema de agenda.
Alison Maitland
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