Se ha dado en llamar «gerenciamiento del cambio» a un método estructurado para que todos los cambios que introduzca una empresa sean implementados a fondo y sin choques y para que los beneficios que busca se logren y sean duraderos.
Pone su foco en las consecuencias de cambiar, especialmente en los trabajadores y en cómo ellos, como individuos y como equipos, pasan de la situación actual a la nueva. El cambio podría ser un proceso simple o algo de mucha profundidad en la estrategia y las políticas necesarias para que la organización aprovecha todo su potencial.
Algunos de sus aspectos principales están relacionados con la permanente atención del factor humano, el inicio debe generarse en la cúpula de la empresa y descender abarcando todos los integrantes, explicar exhaustivamente el cambio y lo que se busca de él, es decir «venderlo».
1. Atender el lado humano en forma sistemática. Cualquier transformación crea problemas de personal. Se incorporarán nuevos líderes, cambiarán las tareas, habrá que desarrollar nuevas habilidades y capacidades y los empleados perderán cierta seguridad. Es peligroso manejar esos temas en forma reactiva, a medida que surgen y de a uno. Se pierde tiempo, la gente se desmoraliza y los ánimos decaen. Por eso hay que pensar en un método formal, que comience con el equipo gerencial y luego involucre a todos los stakeholders y líderes.
2. Comenzar desde arriba. Como el cambio es desestabilizante siempre, todos miran a los de arriba en busca de fuerza, apoyo y orientación. Los mismos líderes deben ser los primeros en aceptar el desafío y motivar al resto de la gente. Deben hablar todos el mismo idioma y explicar lo que se desea. También deben comprender que, aunque la cara pública sea de unidad, está compuesta por individuos que atraviesan momentos difíciles y necesitan apoyo.
3. Involucar a todas las capas. A medida que los programas de transformación van pasando de la etapa de definir la estrategia, a fijar las metas, a diseñar y a implementar, afectan los diferenters niveles de la organización. Los esfuerzos de cambio deben incluir planes para identificar líderes en toda la compañìa y pasar hacia abajo responsabilidades de diseño e implementación. En cada capa de la organización, los líderes deben estar en la misma página que la visión de la compañía y equipados para ejecutar la misión específica y también lo suficientemente motivados.
4. Explicar las razones formalmente. Las personas son racionales y van a preguntar hasta dónde hace falta cambiar, si la compañía está orientada en la dirección correcta para luego decidir si quieren comprometerse personalmente para ir en busca de ese cambio. Pedirán respuestas a los líderes. La articulación de los motivos formales para el cambio y la creación de una declaración escrita son oportunidades valiosísimas para crear unanimidad de criterios.
5. Crear sentido de propiedad. Los líderes de los grandes programas de cambio deben ir un poco más allá de lo necesario durante la transformación y convertirse en fanáticos que crean masa crítica entre la fuerza laboral a favor del cambio. Esto requiere más que aceptar pasivamente o simplemente «comprar» el plan. Exige que los líderes se adueñen del proyecto y estén dispuestos a asumir la responsabilidad de lograrlo en todas las áreas que controlan.
6. Comunicar el mensaje. Con frecuencia ocurre que los líderes del cambio cometen el error de creer que los demás comprenden los problemas, sienten la necesidad de cambiar y ven la nueva dirección con la claridad que la ven ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes centrales mediante consejos repetidos y oportunos que son a la vez inspiracionales y practicables.
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