Compartimos hoy algunos párrafos del reportaje a Claudio García, Executive VP Strategy and Corporate Development de Lee Hecht Harrison, publicado en la edición de septiembre de Executive Excellence, la revista de liderazgo, gestión e innovación empresarial del diario económico español Cinco Días.
Casi todas las prácticas de management se basan en conceptos lineales, con planes llenos de suposiciones e hipótesis que ni siquiera se comprueban a lo largo del proceso, y nunca interactúan con la incertidumbre. ¡Incluso el presupuesto es un plan! En nuestro mundo impredecible e incierto estas prácticas ya no ayudan al éxito de la organización en el largo plazo. Las viejas teorías de gestión no pueden ayudarnos en estas situaciones. Hoy la ejecución de un plan se parece más a un viaje de aprendizaje. Puede que tengas que estar cambiando constantemente.
La mayoría de las transformaciones actuales se inspiran en grandes compañías como Google, Facebook, Amazon, Uber…, pero existe una diferencia enorme entre estas y el resto. Las empresas no pueden invertir en “posibilidades” que no tengan garantías. La mayoría de estas nuevas compañías estuvieron financiadas por capital de riesgo, lo que les permitió invertir muchos recursos en experimentación.
Por otra parte, los modelos de negocio originalmente previstos en estas compañías no tenían nada que ver con los que finalmente se han consolidado: han ido surgiendo a medida que evolucionaban, tras probar multitud de cosas. Y han acumulado gran cantidad de conocimiento de esos fracasos.
Podemos extraer muchos aprendizajes de estas compañías, como sorprendentes experiencias de usuario o excelentes tecnologías de las cuales otras organizaciones pueden beneficiarse, pero hay una gran lección común: se necesita probar cosas diferentes y desde enfoques distintos si se quiere que sucedan cosas. Abundarán los fracasos, pero se estimulará el aprendizaje rápido, aprovechándose al máximo esas pocas cosas que terminan convirtiéndose en éxitos. La mayoría de las prácticas clásicas de management no permiten que esto ocurra; en una estructura clásica de gestión, un fallo puede ser un despido, y acaba imperando el miedo.
Debemos reconocer que algunos modelos de negocio, y algunas organizaciones, no tienen la capacidad para sobrevivir. Son incapaces de reinventarse y hay que aceptarlo. Una salida a tiempo puede ser saludable. Una continuidad sin sentido puede acabar dañando a la sociedad. Cuando las organizaciones comienzan a perder dinero, generan un impacto social negativo. Necesitamos empezar a hablar de estas cada vez más frecuentes situaciones.
Definitivamente algunas compañías fracasarán por su incapacidad de cambiar al ritmo necesario. El cambio nos amenaza. El miedo es la consecuencia normal ante aquello que implique abandonar lo conocido por lo desconocido. Las empresas necesitan debatir, analizando lo realmente viable y alcanzable versus unas estrategias poco realistas. Hoy, cuando todos hablan de un cambio exponencial, no podemos olvidar que las personas, en general, no son capaces de cambiar exponencialmente.
Hace 30 años que se destruyen puestos de trabajo entre las clases medias, el motor de la economía de un país, a causa de la automatización. La mayoría de los nuevos trabajos que se crean son de dos tipos: los bien remunerados que requieren de habilidades sociales y analíticas muy altas y los de baja remuneración. Esto representa un problema. Si las personas no están contentas, y quieren recuperar su nivel de vida previo, son presa fácil del populismo, como podemos ver en todo el mundo. Incluso el Brexit, y sus efectos, derivan de esta situación; y esto sucede no solo en los países desarrollados, sino que también podemos verlo en Brasil, India y otras partes del mundo.
La discusión sobre el futuro del empleo está siendo mal abordada. Se está intentando definir cuál será el trabajo del futuro, para luego capacitar a las personas adecuadamente, pero la historia nos ha demostrado, una y otra vez, que es prácticamente imposible predecir los trabajos del futuro. En algunos sectores, como la tecnología, se pueden hacer predicciones, pero ¡solo el 2% de la población activa mundial trabaja en tecnología! Otras áreas como los servicios de salud también crecerán por el envejecimiento de la población y el aumento de los ingresos per cápita, pero seguimos hablando de un pequeño porcentaje de toda la población activa. El principal problema radica en cómo adaptar a las personas a los nuevos trabajos que se avecinan. Es importante comprender la dinámica de creación de esos nuevos trabajos. Es fácil saber cuáles provienen de la tecnología, pero existen muchos otros tipos de trabajo en la economía.
Actualmente, las empresas en economías estables o en crecimiento están creando cada vez más trabajos diferentes, rompiendo así la noción de que vivimos en un mundo de destrucción del empleo.
Nadie predijo las necesidades futuras en ciberseguridad, por lo que nadie pensó en capacitar a las personas para ello. Ahora, con un sentido de urgencia, diferentes sectores están buscando profesionales que reúnan ciertas capacidades que los hagan adecuados para este perfil y formarlos, ya que este trabajo requiere un tipo muy específico de persona. Esta situación se ha visto agravada por la injerencia rusa en las elecciones estadounidenses, la proliferación de piratas informáticos o el cibercrimen… Si hace una década, las universidades y las organizaciones hubieran podido predecir esta demanda, hace mucho tiempo que se habrían empezado a formar más profesionales, lo cual enfatiza la naturaleza impredecible del futuro.
En esta situación las empresas solo tienen dos opciones: “robar” talento de sus competidores, inflando las compensaciones y creando un problema mayor, o capacitar a su gente, lo cual es más sostenible, aunque tendrán que encontrar personas con competencias y capacidades que se ajusten a perfiles muy particulares.
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