Hace un tiempo, mientras hablábamos en mi oficina sobre el tema de las mujeres en las organizaciones, un colega me preguntó: -“¿y por qué deberían las empresas tener más mujeres en sus cuadros directivos?”.
La pregunta, lanzada tan de golpe y casi políticamente incorrecta en los tiempos que corren, merecía una respuesta igual de frontal.
Me trajo a la memoria la teoría de Milton Friedman sobre la RSE. Friedman reservaba a las empresas el objetivo de maximizar la rentabilidad para el accionista haciendo lo que la empresa sabe hacer -sea lo que sea esto-: fabricar zapatos, tubos de acero o prestar servicios de peluquería para mascotas. Cuanto mejor haga la empresa lo que sabe hacer, mejor le irá y más impuestos podrá pagar y el Estado se podrá concentrar en hacer lo que tiene que hacer: mejorar la vida de la sociedad. El problema de este planteo, impecable como parece en su abstracción teórica, es que se choca con los datos de la realidad: son las empresas las que generan muchos de los problemas socio ambientales, al tercerizar en otros (incluido el planeta u otros países) los costos ocultos, mientras que los estados se revelan ineficientes (no importa cuan grandes sean) para hacer lo que deberían.
Las ONGs suelen cubrir ese bache y para ello necesitan recursos, que piden a las empresas a través de diversos mecanismos de fund-raising. ¿Las empresas brindan estos recursos porque deben, porque vende, porque lavan culpas (“green washing”), porque son “buenas”? ¿Todas las empresas son iguales? ¿El afán de lucro es lo contrario de la preocupación social? ¿O pueden complementarse? Lo cierto es que a juzgar por la cantidad de desajustes en el modelo económico global que quedaron a la vista con la crisis de 2008, la visión de Friedman se considera hoy mayoritariamente desacreditada y las empresas se esfuerzan por demostrar que abrazan el ideario y los valores de la sustentabilidad socio-ambiental. Las empresas son agentes de cambio social (el patrimonio neto de algunas de ellas es mayor que el PBI de países enteros) y pueden y deben tomar ese rol. Muchas lo hacen con entusiasmo y las hay que incluyen el propósito social en su misma misión. Variadas teorías sustentan esta postura, entre ellas la de la ciudadanía empresaria, que cree que las empresas son tan parte del pacto social como los individuos y por ende no pueden escapar a su responsabilidad, o la que postula que el valor es co-creado y compartido entre los tres sectores (empresas, ONGs y Estado).
La segunda razón que daría a la pregunta de mi colega es que las empresas con diversidad en sus cuadros directivos obtienen mayor rentabilidad. Esto ha sido abordado por diversas investigaciones, y a quien le interese puede empezar a rastrear algo en el estudio de McKinsey, por Vivian Hunt et al: Delivering thruough Diversity, de enero de 2018.
La tercera razón tiene que ver indirectamente con la segunda: la diversidad en los equipos de liderazgo promueve la innovación y refleja más ajustadamente los gustos y preferencias de los consumidores, haciendo que las decisiones se ajusten mejor a su mercado.
La cuarta razón es que las organizaciones se están volviendo más flexibles, buscando construir entornos más colaborativos, cada vez más basados en proyectos y en influencia y menos en estructuras jerárquicas. En estos contextos, parece que las habilidades consideradas típicamente femeninas son de gran valor. Si estas habilidades se consideran femeninas porque las mujeres vienen cableadas así o si es algo que se construye socialmente, es tema de otro debate.
La quinta razón es filosófica: ¿acaso las mujeres deben ser dejadas de lado en los aparatos productivos y relegadas a la función reproductiva y doméstica, solo por una cuestión de statu quo sistémico? ¿Debe demostrarse la conveniencia de su incorporación en los equipos que toman decisiones y por ello formatean el mundo, sea desde la actividad privada o desde la pública? ¿Desde qué punto de vista (social, económico, cultural, ético, psicológico, médico, antropológico…) debería enfocarse la respuesta a la pregunta sobre la necesidad de cambiar? ¿No sería mucho más liberador que tanto hombres como mujeres pudieran elegir libremente cómo desean emplear su tiempo, libres de condicionamientos sociales?
Sin embargo, a pesar de todo esto, todavía en la cumbre, las empresas siguen estando basadas en valores predominantemente masculinos. Esto crea más de un dilema a las mujeres que desean progresar en la carrera corporativa. “Se espera de mí que sea colaborativa y gentil, pero si lo soy demasiado, me pasan por arriba o termino exhausta, con triple jornada, y si no lo soy, opinan que soy una bruja” -dicen muchas de ellas casi a coro, sintiendo sobre sí el peso de los estereotipos culturales.
Así es que estemos de acuerdo o no, el tema de las mujeres en las organizaciones figura hoy en la agenda directiva. Y lo hace bajo el paraguas más amplio de “diversidad e Inclusión”. Esta categoría resulta tan amplia que caben en su interior no solo las mujeres: también las minorías étnicas, las personas con capacidades diferentes, todos los segmentos en los que se divide el arco de diversidad LGBTQ, los desplazados y los excluidos por el sistema por cualquier otro motivo.
Un estudio de Lee Hecht Harrison realizado en 2017 reveló algunas cuestiones sobre por qué las organizaciones estarían perdiendo la oportunidad de avanzar en esta agenda. Entre estos motivos, porque las empresas no terminan de entender la razón por la que lo tienen que hacer, no alinean correctamente los incentivos, dirigen los esfuerzos solo sobre las minorías, sin tener en cuenta al resto (incluyendo jefes y formadores de cultura), no comunican correctamente, no generan las conversaciones difíciles que hay que tener y finalmente no se aseguran de que los líderes sean coherentes entre el decir y el hacer (“walk the talk” como suele decirse). Todo esto queda resumido en una cifra que revela el gap: 82% de los entrevistados de este estudio cree que el avance de las mujeres es crucial para los negocios, pero solo el 28% está satisfecho con la habilidad de los líderes para facilitarlo.
La investigación dividió a la muestra de las empresas encuestadas en dos subconjuntos: las que estaban más satisfechas y las que lo estaban menos en términos de las acciones de sus líderes y de los resultados que estas arrojaban en lo referente a liderazgo femenino. A continuación comparó comportamientos y creencias de las mismas mujeres, prácticas organizacionales y características de la cultura en empresas de ambos subconjuntos. Aparecieron interesantes hallazgos que compartiremos en un próximo post.
Marcela Lomba
Lee Hecht Harrison
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