Por primera vez en la historia, muy pronto personas de cinco generaciones estarán trabajando juntas. Si este ambiente multi generacional es agradable y productivo o retador y estresante, depende de los gerentes. ¿Cómo deben interrelacionarse los gerentes con grupos de trabajo de muy diferentes edades? ¿Cómo motivar a alguien más grande en edad o mucho más joven? Y finalmente, ¿Qué podemos hacer para provocar que los empleados de diferentes generaciones estén dispuestos a intercambiar sus conocimientos?
Ya que en la actualidad la gente está más años en su trabajo porque retrasa su retiro, los planes de carrera han cambiado. Peter Cappelli, profesor de administración de la Escuela de Negocios Wharton y autor del excelente libro Administrando a los Empleados Mayores, dice que ¨Lo más común es ver a alguien más joven siendo jefe de una persona mayor¨. Lo anterior puede causar tensiones en ambos bandos. Se puede generar un sentimiento adverso por el hecho de estar siendo liderado por una persona joven a quien el mayor juzga que tiene muy poca experiencia y en el jefe joven se pueden generar sentimientos de inseguridad por no estar seguro de como ejercer la autoridad sobre una persona mayor.
Es importante en el trabajo que le prestemos atención a la tensión generacional la cual se define como ¨falta de respeto para alguien que es de diferente generación que la nuestra, entre colegas¨. El trabajo de los directivos de una empresa miltigeneracional es ayudar y facilitar que los empleados acepten que todos tienen distintas habilidades y destrezas que aportar para el éxito de la empresa.
Las diferencias entre generaciones son muy marcadas Los usuarios frecuentes de Facebook, los milenarios que siempre traen zapatos tenis, los tradicionalistas, nacidos en los 40s y 50s, quienes aparentemente no quieren retirarse, Los sobre estimados de la generación X, y los nacidos después de 1997, quienes parecen estar quirúrgicamente pegados a su Smartphone.
Sin embargo, según Cappelli, los estereotipos generacionales no son totalmente ciertos, no hay evidencia de que los gerentes de treinta y cinco años de edad sean muy diferentes a los gerentes de esa edad de una generación anterior. El trabajo de los directivos es ayudarlos a trabajar juntos eficientemente sin importar las diferencias. El pretender tener equipos de trabajo que sean afines en generación es una pérdida de tiempo.
Aunque puede ser desalentador estar al mando de personas de mucho más edad que uno mismo, se puede tomar un ejemplo de los militares. Los marines de los Estados Unidos de manera rutinaria nombran a un teniente de 22 años de edad al frente del grupo. El propósito de lo anterior es crear en la mente de los demás el pensamiento de que el teniente es su socio y de esa manera lo involucran en todo. Por otra parte, el teniente es el jefe y es quien toma las decisiones, pero tiene que escuchar las opiniones de todos.
De la misma manera que en las empresas se hacen estudios de productos o de mercado o de servicio, la empresa necesita dedicar tiempo a los estudios demográficos de la fuerza de trabajo actual y de la demografía de la fuerza de trabajo futura y determinar que buscan los empleados en sus empleadores ya que estos anhelos cambian de generación en generación.
Si la empresa aplica anualmente investigaciones sobre su visión y sus valores, se sugiere que incluya en ellas preguntas acerca de los estilos de comunicación preferidos y los planes de carrera que buscan los empleados y esta información se debe usar para revisar de manera critica las estrategias de recursos humanos y de negocios. La empresa debe saber qué es lo que más les interesa a los diferentes grupos generacionales y como puede la empresa atraer a empleados jóvenes. Este tipo de encuestas es la forma más barata de conocer el pulso generacional en las empresas.
Es común en las empresas de vanguardia el contar con programas de ayuda reciproca en la que jóvenes empleados trabajan con empleados mayores en objetivos de negocios específicos los cuales generalmente involucran tecnologías de información. Las personas jóvenes, que nacieron con internet, les ensenan a los mayores acerca del poder de las redes sociales para lograr los objetivos de negocios. Y los empleados mayores comparten con los jóvenes los conocimientos institucionales. Los equipos de trabajo de edades mixtas favorecen el intercambio de conocimientos, los estudios han demostrado que los compañeros de trabajo de edades mixtas aprenden más interactuando entre ellos, comparados con los que llevan un entrenamiento tradicional formal. En este esquema, los trabajadores mayores están más dispuestos a capacitar a los jóvenes y a reconocer y aprender los conocimientos de sus compañeros de menor edad. Adicionalmente, los más jóvenes aceptan con mayor facilidad los consejos y la experiencia de sus mayores ya que no compiten con ellos de la misma forma en que compiten con los compañeros igualmente jóvenes.
Para lograr que la fuerza de trabajo multigeneracional trabaje exitosamente es preciso establecer equipos de trabajo de edades mixtas e implantar planes de capacitacion inversa en los que interactúen los diferentes grupos de edades para aprender recíprocamente y emplear de manera regular las investigaciones internas de recursos humanos para conocer el pulso de los empleados y sus necesidades generacionales.
Juan Manuel González Cerda
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