Hay pros y contras para ambos enfoques. Si primero se sienta por separado con sus colegas, no se enfoque en cómo resolver el conflicto, sino en entender el desacuerdo y convencer a ambos colegas de que está dispuesto a escuchar y ayudarlos a atender sus preocupaciones. Las reuniones iniciales por separado son más exitosas si el directivo pasa tiempo construyendo empatía.
El riesgo de comenzar por separado es que cada colega pueda pensar que el otro va a usar la reunión para influir en su perspectiva. Usted puede evitar esto explicando que el propósito es entender ambas partes, no formarse una opinión de quién tiene la razón.
Reunirse juntos al inicio también tiene sus ventajas. Darle a ambas partes una oportunidad de desahogarse en forma controlada podría limpiar el aire entre ellas. Debería confirmar con las partes antes de proponer este enfoque, para estar seguro de que puedan mantener la compostura. Otra buena razón para reunirse en conjunto es que, ultimadamente, sus colegas necesitan aceptar la solución y desarrollar la habilidad de hablar entre sí cuando surjan futuros conflictos. Por supuesto, el riesgo es que usted no pueda controlar el proceso y la reunión escale el conflicto.
Las investigaciones sugieren que construir la empatía en forma separada y después moverse a una reunión conjunta es más efectivo que comenzar todos y después reunirse por separado.
¿Qué debería lograr en su primera reunión?
Explique que su rol es ayudar a sus colegas a encontrar una solución mutuamente aceptable y asegurar que no afecte negativamente al equipo o la organización. Deje en claro que decidir si un arreglo en particular es aceptable requiere tanto la aceptación de ellos como la de usted. Establezca reglas –respeto mutuo y no interrupciones, por ejemplo– antes de comenzar.
¿Qué información necesita obtener?
Necesitará aprender cuáles son las posiciones, intereses y prioridades de ambas personas. Reúna esta información preguntando «¿por qué?» o «¿por qué no?» para descubrir los intereses subyacentes en sus posturas. Escuche cuidadosamente y reformule lo que oiga acerca de los intereses del colega, para asegurarse de que usted los entiende y que el otro colega también los escucha.
¿Cuáles son los inconvenientes?
Su colega podría tratar de convencerlo de que su opinión de los hechos es correcta, que su posición es «cierta» o de que él debería prevalecer, porque tiene más poder.
Les decimos a esto «hechos, derechos y argumentos de poder». y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una solución satisfactoria.
En una discusión de hechos, ambos colegas podrían haber estado en la misma escena, pero cada uno la recuerda de forma diferente. Ambos piensan que, si pudieran convencerlo a usted y a la otra persona de su visión de los hechos, el conflicto se terminaría. Sin embargo, incluso si usted hubiera estado ahí, es contraproducente tratar de convencer a otros de su visión, porque es poco probable que cambien de opinión. El mejor enfoque es acordar que están en desacuerdo y avanzar.
Logre que los líderes dentro de su organización sean verdaderos impulsores y ejecutores de estrategia de negocios, con los programas de Desarrollo del Liderazgo de Lee Hecht Harrison. Haga click aquí para más información.
