En el famoso estudio Liderazgo que obtiene resultados, de Daniel Goleman, publicado en Harvard Business Review en el 2000, se analizaron 3.000 gerentes de nivel medio a lo largo de 3 años, con el objetivo de descubrir conductas de liderazgo específicas y determinar su efecto en el clima organizacional y el efecto de cada estilo de liderazgo en la rentabilidad de la empresa. Descubrieron que el estilo de liderazgo de un gerente era responsable del 30% de la rentabilidad de la compañía. Es demasiado para ser ignorado.
Estos son los seis estilos de liderazgo que Goleman descubrió junto con un breve análisis de los efectos de cada estilo en el clima corporativo:
El líder que marca el ritmo espera y modela la excelencia y la auto dirección. En pocas palabras: “Haga lo que hago, ahora”. Este estilo funciona mejor cuando el equipo ya está motivado y capacitado, y el líder necesita resultados rápidos. Si se usa extensamente, sin embargo, puede abrumar a los miembros del equipo e impedir la innovación.
El líder autoritario moviliza al equipo hacia una visión común y se centra en los objetivos finales, dejando los medios para lograrlos en manos de cada persona. En pocas palabras: “Ven conmigo”. Este estilo funciona mejor cuando el equipo necesita una nueva visión porque las circunstancias han cambiado o cuando no se requiere orientación explícita. Los líderes autoritarios inspiran un espíritu emprendedor y un entusiasmo vibrante por la misión. No es el mejor estilo para casos en los que el líder trabaja con un equipo de expertos que saben más que él.
El líder afiliativo trabaja para crear vínculos emocionales que traen una sensación de vinculación y pertenencia a la organización. En pocas palabras: “La gente es lo primero”. Este estilo funciona mejor en momentos de estrés, cuando los compañeros de equipo necesitan recuperarse de un trauma o cuando el equipo necesita reconstruir la confianza. No debe usarse en forma exclusiva, ya que depender de elogiar y consentir a la gente, puede fomentar un rendimiento mediocre y una falta de dirección.
El líder Coach desarrolla personas para el futuro. En pocas palabras: “Pruebe esto”. Este estilo funciona mejor cuando el líder quiere ayudar a los compañeros de equipo a construir fortalezas personales duraderas que los hagan más exitosos en general. Es menos eficaz cuando los compañeros de equipo son desafiantes y no están dispuestos a cambiar o aprender, o cuando el líder carece de competencia.
El líder coercitivo exige cumplimiento inmediato. En pocas palabras: “Haga lo que le digo”. Este estilo es más eficaz en tiempos de crisis, como en un cambio de empresa o un intento de adquisición, o durante una emergencia real como una tornado o un incendio. Este estilo también puede ayudar a controlar a un compañero de equipo problemático cuando todo lo demás ha fallado. Debe evitarse en casi todos los demás casos, ya que puede alejar a las personas y sofocar la flexibilidad y la innovación.
El líder democrático construye consenso a través de la participación. En pocas palabras: “¿Qué opinas?” Este estilo es más efectivo cuando es necesario que el equipo sea dueño de sus decisiones, planes u objetivos, o cuando el líder no está seguro, y necesita nuevas ideas de compañeros de equipo calificados. No es la mejor opción en una situación de emergencia, cuando el tiempo es esencial, o cuando los compañeros de equipo no están lo suficientemente informados como para ofrecer suficiente orientación al líder.
¿Conclusión? Si toma dos tazas de liderazgo autoritario, una taza de liderazgo democrático, una de coaching, una de afiliación, y una pizca de liderazgo que marca el ritmo y liderazgo coercitivo, y lidera según la circunstancias de una manera que eleve e inspire a su equipo, tendrá una excelente receta para el liderazgo exitoso con cada equipo en el que trabaje.
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