Es mejor decidir en colaboración, cuidando las 3 «C»: Conflicto, Consideración y Cierre.
De un buen gerente se dice que tiene el coraje de tomar decisiones o también que decide con información incompleta e imperfecta… y gana.
No hay una única forma de llegar a una decisión.
Tres caminos:
* Reflexión antes de la decisión: Primero se piensa y posteriormente se actúa (thinking first).
* Intuición antes de la reflexión: Se ve la solución del problema incluso antes de entender su lógica (seeing first).
* La acción precede a la decisión: Primero se actúa, luego se conceptualiza lo que se ha decidido (acting first).
Cuando se puede, tenemos que evaluar antes de decidir; si tenemos la recomendación de un experto, debemos descifrar el sustento de dicha intuición, y si todo el trabajo que hagamos no contribuye suficientemente a aclarar nuestras ideas y sólo implica postergar largamente la decisión, lo mejor es actuar y corregir sobre la marcha.
Según el contexto
El contexto importa en la toma de decisiones. Cuando la situación que se enfrenta es «simple», las decisiones se pueden abordar con aproximaciones estructuradas del tipo thinking first. Y cuando se complica, se requiere la participación de un experto. Son decisiones seeing first.
Si el contexto es aún más complejo y no se cuenta con experiencias anteriores, se entra al dominio de «lo emergente». No se sabe el impacto que va a tener la decisión; simplemente hay que actuar y corregir sobre la marcha. Las decisiones son del tipo acting first .
Hay todavía situaciones que son de tratamiento aun más difícil. Se dan muchas veces en el mundo de lo político. Se habla de «contexto caótico», en el que las decisiones que se toman corresponden a situaciones de crisis o de muy difícil manejo. Las decisiones en este entorno se han descrito como muddling through, se toman sin más consideración que mantener la viabilidad del sistema, organización o empresa por un tiempo más.
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