METODOLOGIAS PARA LA CAPACITACIÓN

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Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación.

-Comités Asesores. Algunas organizaciones esta­blecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de ca­pacitación y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (su­pervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les soli­cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga­nización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de­terminada área de trabajo. El propósito es definir proble­mas específicos analizar las probables causas e identifi­car áreas en las cuales la ca­pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en com­prometer emocional mente a la gente que posteriormen­te seguirá las acciones de ca­pacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. De­bido a su estructura limita­da esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacita­ción o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Traba­jadores. Muchos especialis­tas en capacitación entrevistan individualmente a los tra­bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge­neralmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de gene­rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en térmi­nos del tiempo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza­ción. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota­ción del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in­terés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem­pre que sean conducidas por una persona neutral y obje­tiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participa­ción de los futuros entrenados, sean trabajadores o su­pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.

-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor­mación la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun­que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participa­ción de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita­ción individuales del personal. Este método es, sin em­bargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evalua­ción del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las ne­cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el tra­bajador como el supervisor están comprometidos emo­cionalmente en él proceso.

-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos rele­vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de pro­ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no supo­nen una inversión adicional y ya contienen indicado­res. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien­to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com­plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi­nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita­ción en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que ne­cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.

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