Tim Sieck, que recientemente visitó nuestro país invitado por CCN Consultores -representante de la firma extranjera para la Argentina, Uruguay y Paraguay-, dice: «En un sistema tradicional de performance management (administración de desempeño) se controla un desempeño o logro de objetivos que ya ocurrieron en el pasado. En Novations preferimos analizar si la gente está alineada con los objetivos de la organización, es decir, qué es lo que la empresa trata de lograr y si tiene a las personas correctas en el lugar justo dando lo mejor de sí».
Los deseos de los empleados importan tanto como su capacidad para realizar una tarea. Así asegura Tim Sieck, director de Consultoría de Novations, empresa norteamericana de desempeño de capital y capacitación. Para el especialista, la clave es que empresa y empleado tengan metas en común.
-Parece sencillo saber si la gente está alineada al objetivo organizacional. ¿Es realmente un desafío para las empresas en la actualidad?
-Lo es. Muchas veces se ubica a una persona en determinada posición sólo porque el trabajo necesita ser hecho. Y raramente se pregunta si tiene el talento necesario y el interés de hacerlo. Ese es el tema: si lo puede hacer con pasión. Si el talento y la pasión están alineados gana la persona y también, la empresa.
-¿Cuál es el principal error que cometen las compañías cuando se trata de desarrollar a la gente?
-El gran error es no prestar atención a los deseos de los empleados. El gerente debe conocer cuál es el talento e interés de la gente. Luego tiene que ver cuáles son las tareas de la organización y analizar quién sería la mejor persona para realizarlas y que desea hacerlo.
El problema es que la mayoría de los gerentes sólo pide que el trabajo se haga a tiempo y de acuerdo con el presupuesto. Esas presiones obstaculizan la oportunidad de pensar quién es el indicado o quién podría desarrollarse mientras cumple la tarea.
-¿Cómo se logra esta propuesta?
-Se debe dar a los empleados un vehículo para identificar qué es lo que quieren hacer. Y hay que mantener diálogos frecuentes con ellos.
-¿A qué tipo de vehículos se refiere?
-A la educación sobre desarrollo de carreras y sobre cómo pueden identificar aquello para lo que son talentosos. También debe existir un proceso organizacional que permita a la gente recurrir a su gerente o a Recursos Humanos para comunicar que en determinada tarea son buenos y pedir que se les provea de herramientas para desarrollarse y realizarla.
-En cuanto al feedback, ¿cómo debe ser la relación entre el gerente y el empleado?
-Existen diferentes formas de obtener feedback. Una más formal, como por ejemplo mediante la evaluación 360°, y otra más informal. Muchas empresas usan una manera compuesta y regularmente obtienen información objetiva sobre el desempeño. Algunas organizaciones sólo se conforman con los datos duros, pero lo importante es ir una y otra vez a la persona para ver cómo va, si se produjeron cambios en sus comportamientos y si está mejorando. A esto lo llamamos pulse check meeting (reunión para tomar el pulso).
-Suele suceder que los líderes que provienen de áreas técnicas no logran comunicarse bien con su gente. ¿Qué tipo de soporte debe brindarles la compañía?
-Es un problema común en compañías técnicas y de ventas. Se promueve a cierta persona porque tiene el mejor conocimiento técnico. Es necesario que las organizaciones se detengan a pensar si está eligiendo a la mejor gente, con habilidades de gerente o si pueden darle el training necesario para que las adquieran.
-¿Qué tan tolerante debe ser una compañía con el gerente que no logra la comunicación esperada con su gente?
-Debe serlo hasta el punto en el que honestamente puede decir que le aclararon al gerente las expectativas, le brindaron herramientas para que pueda comunicarse bien y le dieron coach sobre sus comportamientos. Si luego de eso no se logró el objetivo entonces habrá que pensar que no se eligió a la persona correcta.
Marilina Esquivel – La Nación
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