El esfuerzo de captación de profesionales técnicos, que realizan las más importantes empresas del mercado para responder a sus necesidades de negocios y las expectativas que ellos presentan en
sus etapas iniciales de carrera, devienen frecuentemente en confusión, frustración, estancamiento o rotación que muchos de estos profesionales experimentan a lo largo de sus carreras.

Profesionales veteranos, frecuentemente trasmiten a sus colaboradores más jóvenes que ellos mismos se sienten en una meseta, subempleadas sus capacidades y poco valorados sus conocimientos y experiencias.

Las opciones de carreras continúan siendo un misterio para muchos profesionales y parte del misterio proviene de la interpretación de caminos de carrera pensados como lineales, dentro de organizaciones que presentan modelos con variadas oportunidades de desarrollo.

Compartimos con Ustedes los resultados de dos investigaciones relacionadas con este tema. La de Brooklyn Derr sobre Orientaciones de Carrera, presentada en su libro “Managing the New Careerist” y la de G, Dalton y P. Thompson sobre etapas de carrera profesional,
expresada en el libro “Novations. Strategies for Career Management”.

Brooklyn Derr identificó cinco orientaciones de carrera:

• ASCENSO
• SEGURIDAD
• DESAFIO
• INDEPENDENCIA
• EQUILIBRIO

En su investigación definió como Orientación de Carrera: a los motivos, valores y expectativas perdurables de un individuo en relación a su trabajo y su carrera. Comprobó también que la
orientación de carrera de un profesional va cambiando a lo largo del tiempo y que es la orientación de carrera lo que determina el grado de satisfacción general del profesional con el entorno
organizacional en que se desempeña.

Es decir que, si un profesional tiene como orientación dominante el equilibrio y se encuentra en una organización que requiere frecuentes viajes y horarios cambiantes, pese a recibir compensaciones y posibilidades de ascensos superiores a la media, estos atributos carecerán para él o ella, del significado e impacto que quienes lo otorgan imaginan.

Investigaciones iniciadas sobre 2.500 ingenieros en la Harvard Business School por G. Dalton y P. Thompson, actualizadas a fines de los ´90, muestran que la percepción del valor por contribuciones a las organizaciones de ingenieros y profesionales técnicos logra su mayor expresión en el grupo de 30 a 35 años de edad y luego declina suave pero continuadamente con los años.

Precisamente en la relación sobre años y desempeño, una profundización del estudio, mostró que la diferencia de desempeño dentro de cada grupo de edad era mucho mayor que entre los grupos de
diferentes edades, ya que un número significativo de ingenieros de 40 a 60 años fueron evaluados como de alto desempeño. En la búsqueda de causas, se encontró que todos ellos habían tenido asignaciones complejas de trabajo, requiriendo el uso de juicio, habilidades y conocimientos técnicos variados, más que trabajo rutinario a lo largo de sus carreras.

También se observó que la diferencia entre la complejidad de trabajos que podían gestionar los profesionales de alto desempeño vs. los de bajo se incrementaba con los años. Los profesionales de alto desempeño tuvieron funciones diferentes en sus etapas iniciales, que cambiaron significativamente al promediar la carrera y las funciones de ambos momentos, en esas etapas de carrera, fueron a su vez distintas a las observadas como de alto desempeño hacia el final de carrera.

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