Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en capacitación.
-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad.
Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades de capacitación.
-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adapta a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.
-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.
-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.
-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en él proceso.
-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en casos muy calificados.
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