Tener un plan de sucesión es la mejor forma de preparar su negocio para el futuro. Evalúe qué tan preparado está su liderazgo para el futuro con estas seis preguntas clave.
¿Están sus líderes listos?
Hay un mundo agitado en el horizonte para los líderes empresariales. Los planes de regreso al trabajo deben idearse, desplegarse y, dependiendo de dónde se encuentre su oficina, incluso retrasarse o reelaborarse. Las ambiciosas agendas de transformación que pueden haber comenzado antes de la pandemia se han amplificado en importancia y acelerado a través de la pandemia. Sus empleados están mental y físicamente agotados y buscan motivación y apoyo de sus líderes. Sus líderes están igualmente agotados. Y la pandemia, esa presencia implacable en todas nuestras vidas, disminuye muy lentamente.
La pandemia ha expuesto deficiencias prepandémicas en las funciones clave de gestión del talento en lo que respecta al desarrollo y la sucesión del liderazgo y está amenazando con un cambio sísmico en las filas de liderazgo de la mayoría de las empresas. Está llevando a algunos líderes a elegir la jubilación antes de lo previsto y expone a otros como mal ajustados para los desafíos actuales y futuros.
Al mismo tiempo, encuestas realizadas a empleados muestran claramente que sus mejores talentos, el amplio grupo dentro de su fuerza laboral de la que a menudo saca la próxima generación de líderes, están buscando activamente otras oportunidades o están siendo reclutados agresivamente por otras organizaciones.
Estas circunstancias han puesto de relieve dos importantes desafíos de sucesión.
En primer lugar, ¿tiene a los líderes adecuados para dar un paso adelante con carácter de emergencia si los roles críticos quedan vacantes a través de salidas temporales o permanentes no planificadas? ¿Cuándo se revisaron por última vez los planes y permiten estos la continuidad del negocio?
En segundo lugar, ¿cuánta planificación de sucesión a largo plazo ha hecho para identificar y preparar talento para las salidas planificadas? En otras palabras, ¿tiene la fuerza de banco para ocupar esos roles críticos, posiblemente mucho antes de lo esperado? ¿Su planificación de sucesión se centra en el futuro, teniendo en cuenta si su talento identificado adopta las habilidades y los comportamientos que definen el liderazgo adecuado para el futuro, o son solo ecos de los líderes que están dando paso? Además de eso, ¿ha prestado suficiente atención a la diversidad y la inclusión en la construcción de la fuerza de su banco?
Esa es una lista muy larga de compras de necesidades y deficiencias y, como la mayoría de los empresarios saben, no siempre hay tiempo para cubrir todas sus bases cuando se trata de la gestión del talento. Pero un paso que simplemente no puede dejar de lado es una evaluación cuidadosa de la fortaleza de su banco organizativo y la planificación de la sucesión. ¿Tiene a las personas para ocupar puestos críticos y tienen las habilidades para liderar hacia el futuro?
El siguiente minicuestionario no le dará una hoja de ruta hacia un plan de sucesión integral, pero debería ayudarle a exponer las áreas de necesidad inmediata.
1. ¿Con qué frecuencia tiene conversaciones sobre los planes de sucesión?
Muchas organizaciones ven la planificación de la sucesión como un evento que se pone en marcha una vez que se ha materializado una vacante. La planificación de la sucesión es en realidad un proceso continuo para evaluar, reevaluar y modificar las estrategias de gestión del talento para garantizar que no se quede con un agujero que no se pueda llenar sin problemas. Si es un líder sénior o un profesional de recursos humanos, y no puede recordar la última reunión de planificación estratégica de la sucesión que han tenido, entonces probablemente haya pasado demasiado tiempo. Si no forma parte de las revisiones anuales de talentos, es posible que se esté quedando corto. Si no se ha considerado a la luz de los cambios de estrategia, puede quedar obsoleto. Si no entra en la agenda de la Junta, su organización puede estar expuesta.
2. ¿Qué profundidad necesita para perforar en su plan de sucesión?
Un buen plan de sucesión le dirá quién está listo ahora para entrar en una posición crítica y quién podría estar listo dentro de diferentes horizontes temporales para planificar diferentes escenarios. El enfoque principal debe estar en sus roles críticos, aquellos que no puede permitirse tener vacantes, y considerar el efecto dominó. A medida que los líderes son el objetivo de pasar a nuevos roles, ¿cómo es su plan de sucesión, a su vez?
3. ¿Tiene su organización el talento para mejorar el D&I (Diversidad e Inclusión) en las filas de liderazgo?
Aunque es un problema de primera clase para la mayoría de las organizaciones, los esfuerzos para mejorar orgánicamente el liderazgo D&I han fracasado en gran medida. Si queremos lograr un progreso real en el aumento de los grupos subrepresentados en el liderazgo, las organizaciones deben ser más planificantes y deliberadas, en lugar de solo esperar que el problema se aborde por sí mismo. Hacerse esta pregunta debería revelar si tiene una reserva sin explotar de talento diverso listo para asumir roles de liderazgo, o si será necesario mirar hacia afuera.
4. ¿Sus líderes del futuro son realmente aptos para el futuro?
Las organizaciones deben definir la cultura de liderazgo y las competencias críticas clave para el éxito futuro. Si bien su estrategia determinará algo de lo que se identifica, hay algunos cambios generales que se han afianzado. Los mejores talentos exigen una nueva dinámica de relación con sus líderes. La comunicación, la verdad, la conexión, la inclusión, la empatía y la autoconciencia son de vital importancia ahora y solo irán ganando más importancia en el nuevo mundo del trabajo. Una vez que defina una cultura de liderazgo, puede evaluar a sus líderes actuales y a su talento de alto potencial en comparación con esas habilidades y comportamientos futuros, para ver quién tiene lo que se necesita, dónde enfocar el desarrollo y quién puede no ser el más adecuado para sus planes.
5. ¿Cómo sabrá cuándo salir al exterior?
Un plan de sucesión dinámico debe comenzar lo suficientemente temprano como para permitir centrarse en los candidatos internos y prepararlos para los roles, a menos que haya un cambio significativo en la estrategia que requiera nuevos conjuntos de habilidades. El punto de partida siempre debe ser el talento que se necesita (las habilidades, capacidades, competencias) y luego usar esto como telón de fondo para evaluar a los líderes. Esta evaluación objetiva impulsada por la demanda proporciona la base para determinar una hoja de ruta de desarrollo para los líderes internos y/o cuando un candidato externo es la respuesta correcta. En algunos casos, esto puede significar contratar a alguien para que asuma directamente un papel de liderazgo clave; en otras situaciones, puede significar contratar a alguien externamente con la intención de desarrollarlo para un papel crítico. Seguir este enfoque envía el mensaje correcto internamente, con respecto a las oportunidades de crecimiento, al tiempo que garantiza que la organización tenga el talento que necesita. Y la contratación se centra donde debe estar, no como la respuesta alternativa para garantizar la continuidad del negocio.
6. ¿También tiene un plan de gestión de crisis?
Además de la planificación a largo plazo, la pandemia ciertamente ha amplificado la necesidad de que todos los líderes piensen en necesidades no planificadas y de emergencia. Si bien esto podría incluir la separación debido a una enfermedad o jubilaciones imprevistas, hay ciertos tipos de salidas repentinas que requieren un enfoque más matizado, como un líder que se ve obligado a renunciar por desempeño o comportamiento cuestionable. ¿Tiene su organización un protocolo de emergencia de respuesta rápida y un sucesor de emergencia identificado?
La pandemia y otros impactos sociales han afectado enormemente a los líderes empresariales. Tanto es así que es muy difícil prever el impacto total que va a tener en las personas que puedan necesitar desesperadamente un respiro o un cambio. Las organizaciones que construyan planes de sucesión amplios que tengan en cuenta las salidas tanto a largo como a corto plazo estarán bien atendidas en el futuro.
Planificar con anticipación le permite lograr el máximo valor de la fuerza existente en el banco de liderazgo y apoyarlos con la contratación específica de talento externo cuando sea necesario. Es la diferencia entre una preparación estatal u organizativa y tener que aplicar soluciones instintivas a las decisiones clave de talento.
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