Elaboramos una lista de verificación que toda organización debe considerar al intentar abordar los objetivos de Diversidad e Inclusión a nivel de reclutamiento y contratación.

La verdadera diversidad e inclusión no se pueden lograr de la noche a la mañana. Aun así, es justo decir que la mayoría de los profesionales de recursos humanos creen que las organizaciones deberían estar más avanzadas en el logro de sus objetivos de D&I de lo que están en este momento.

En Canadá, una auditoría de D&I de 2019 de las empresas públicas encontró que solo el 4,4% de las empresas que cotizan en TSX tenían una directora ejecutiva femenina y que sólo el 5,5% de los puestos en la junta directiva de las empresas regidas por la Ley de Corporaciones Empresariales Canadienses estaban ocupados por minorías. Solo siete de esos puestos estaban ocupados por directores de ascendencia indígena.

Estos resultados también se vieron reflejados en otros países. A nivel mundial, sólo hay 37 mujeres que dirigen empresas de la lista Fortune 500, lo que, lamentablemente, es un máximo histórico. Sólo cuatro CEO de raza negra se encuentran entre las 500 empresas principales de los Estados Unidos, y los líderes negros representan sólo el 3% de los puestos de liderazgo ejecutivo o de alto nivel en las empresas estadounidenses de 100 o más empleados.

¿Por qué tantas empresas luchan por lograr un progreso sostenible tanto en la diversidad como en la inclusión? Algunos de los mejores pensadores del mundo en esta área todavía están debatiendo. Pero cuando se miran todos los datos, parece que, si bien la mayoría está de acuerdo en que D&I es una prioridad máxima, pocos hacen esfuerzos consistentes para lograr un cambio significativo y duradero.

En resumen, las organizaciones son buenas hablando de D&I, pero no tan buenas en la parte de hacer. Un estudio de referencia de D&I realizado por PwC encontró que, si bien tres cuartas partes de los encuestados identificaron una mayor diversidad e inclusión como un objetivo principal, sólo un tercio tenía programas específicos dedicados a superar el sesgo inconsciente y solo una cuarta parte estaba capacitando activamente a los líderes en la gestión de la diversidad.

Reconstruya su enfoque de contratación

Hay muchas piezas en movimiento en un programa de D&I exitoso. En su sentido más amplio, puede referirse a medidas que ayudan a construir una diversidad de pensamiento, una capacidad de innovación y un entorno de inclusión. Estas son capacidades que se logran al tener una diversidad de voces en todos los niveles de una organización.

Mientras sí se aplica a la incorporación y desarrollo de talento, D&I  se ve como un esfuerzo para mejorar la diversidad racial y de género de sus contrataciones. Si no se amplía la diversidad en ese nivel crítico del ecosistema de talento, será difícil cambiar el perfil de D&I de su organización.

Sin embargo, muchas organizaciones emplean herramientas de selección para agilizar el proceso de revisión de solicitantes que inadvertidamente dan lugar a que los candidatos insuficientemente representados se autoeliminen. Otros utilizan lenguaje o herramientas que consciente o inconscientemente hacen tropezar a candidatos de grupos subrepresentados.

La siguiente es una lista de verificación que todas las organizaciones debieran tener en cuenta al momento de intentar abordar los objetivos de D&I a nivel de reclutamiento y contratación.

1) Definir los objetivos de diversidad. Es importante recordar que dentro de cada organización, hay diferentes oficinas, unidades y equipos donde cada uno tiene diferentes desafíos y objetivos de D&I. Debe definir lo que significa el aumento de la diversidad para cada componente antes de poder establecer objetivos para la organización en general. Si ha construido un equipo diverso en algunas áreas, la atención debe centrarse en tomar medidas para galvanizarlo como parte de la cultura organizacional; en áreas donde ha habido menos progreso, las estrategias y las herramientas deben ser diferentes.

2) Describir el trabajo, no la persona. A estas alturas, la mayoría de las organizaciones progresistas entienden que demasiadas ofertas de trabajo utilizan un lenguaje diseñado para describir a una persona y no el trabajo que hay que cubrir, o el tipo de trabajo que implica. Cuando usamos inconscientemente palabras que son señales para ciertos tipos de candidatos, en última instancia estamos limitando la diversidad de la reserva de talentos que atraemos. Por ejemplo, los estudios han demostrado que la palabra «impulsado» en una oferta de trabajo resuena mucho en los hombres, pero disuade a las mujeres de presentar su solicitud. Por otro lado, las mujeres tienden a sentirse atraídas a solicitar empleo donde se incluye la palabra «inspirador». Debería ser una prioridad máxima para todos los programas de D&I evitar términos o descripciones que sólo atraigan a candidatos que se vean y suenen como gerentes de contratación, o que disuadan a los grupos subrepresentados de presentar su solicitud.

3) Ampliar el concepto de cualificaciones de los candidatos. El logro de los objetivos de D&I requerirá que las organizaciones piensen out of the box al enumerar las cualificaciones laborales. Mantenerse demasiado firme en una lista específica de calificaciones o exigir que alguien haya ocupado exactamente el mismo papel en otra empresa, limita drásticamente su reserva de talentos y hace que sea mucho más probable que solo atraiga candidatos que se parezcan mucho a las personas que ya emplea. Debemos centrarnos menos en los títulos de trabajo anteriores y centrarnos más en las habilidades compatibles o complementarias que describen las cualidades necesarias para cubrir un trabajo específico, en lugar de las cualificaciones rígidas y específicas.

4) Medir todas las etapas del proceso. Debe establecer métricas para todas las etapas del proceso de reclutamiento y contratación, desde la publicación inicial hasta la selección y las entrevistas. Estas métricas establecen objetivos para aumentar el número de subrepresentados en la lista de candidatos a medida que avanzan en el proceso de contratación: identificación, selección y las diversas iteraciones de las entrevistas. Fundamentalmente, incorpora la responsabilidad en el gerente de contratación y el equipo de contratación durante todo el proceso. Este enfoque tiene mucho más éxito al aumentar el número de personas de grupos subrepresentados en las instancias finales de contratación.

5) Asegurarse de que la diversidad se refleje en el equipo de contratación. No se puede evitar el hecho de que la falta de diversidad en un grupo de gerentes de contratación frustrará en última instancia los intentos de aumentar la diversidad en las contrataciones. Esto no es una condena a los gerentes de contratación, per se. Décadas de investigación han establecido que, consciente o inconscientemente, es mucho más probable que contratemos a alguien que se parezca y suene como nosotros. De hecho, la falta de diversidad entre los gerentes de contratación todavía se considera una de las mayores barreras para aumentar la diversidad organizativa. Por lo tanto, si desea ver al 20% de los candidatos de grupos subrepresentados, es posible que deba asegurarse de que el 20% de los gerentes de contratación provengan de grupos subrepresentados.

6) «Apto» se ha convertido en una mala palabra en la contratación. Hubo un tiempo en el que el término «apto» era la palabra de moda para los gerentes de contratación. La teoría era que no tenía sentido contratar a alguien que no se alineara con la cultura o filosofía preestablecidas de una organización. Sin embargo, los profesionales de recursos humanos no tardaron mucho en darse cuenta de que «apto» también servía como una enorme barrera tanto para la diversidad como para la inclusión. Si tienes un conjunto de valores y cualidades organizacionales predeterminados, entonces estarás destinado a contratar a personas que sean muy similares a las personas que ya tienes de empleados. Las organizaciones deben cuestionar sus ideas preconcebidas sobre la cultura y los valores para atraer una reserva de talentos más diversa. Por definición, mejorar el enfoque de una organización sobre la diversidad y la inclusión requiere un cambio cultural, y este es uno de los mejores lugares para empezar.

7) La contratación es una vía de dos manos. En cuanto a la contratación de talento, es importante tener en cuenta que la mayoría de las personas quieren trabajar en un lugar donde no serán la única persona que se vea y suene como ellos. Los candidatos que se vean reflejados en la alta gerencia de una organización tendrán más fe en que la organización los incluirá y verán por sí mismos la igualdad de oportunidades para continuar por el desarrollo y la promoción de su carrera. Las organizaciones que carecen de los signos obvios de progreso en D&I pueden, en última instancia, perder la posibilidad de contratar a los mejores talentos de grupos subrepresentados.

La mejora significativa de D&I comienza con mejoras significativas en su proceso de reclutamiento y contratación. A medida que las organizaciones se enfrentan a un ajuste de cuentas pendiente desde hace mucho tiempo con las culturas y los mecanismos que han excluido a los grupos subrepresentados, muchos líderes no están seguros por dónde empezar. En gran parte, el punto de partida es tomar una decisión deliberada de transformar las palabras en acciones e invertir en un cambio que afecte a todos los aspectos de un negocio.

La buena noticia es que hay medidas prácticas e inmediatas que puede tomar para garantizar, como mínimo, que está atrayendo a una reserva de talentos mucho más diversa. Estas medidas no resolverán el problema, pero te ayudarán a dar el primer paso hacia un progreso real de D&I.

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