El reto actual ya no se centra solamente en atraer el talento. Además de eso, hay que gestionarlo de acuerdo con lo que el propio talento demanda. La cultura de dirección ha evolucionado en este nuevo siglo y, de ser los jefes los que exigían a sus empleados debido cumplimiento, se ha pasado a un nuevo paradigma y ahora son los buenos profesionales los que exigen a sus directores que cumplan con lo que se espera de un buen jefe.

Antes, si un empleado no estaba a gusto, aguantaba sumiso hasta límites hoy impensables. En el entorno empresarial del siglo XXI, si un buen profesional no cubre sus expectativas, simplemente se marcha o, peor aún, se queda desmotivado, lejos de aportar todo su potencial.

Puede llegar a ser sencillo atraer talento; sin embargo, aprovecharlo y retenerlo después no es tarea fácil. En una investigación titulada “Factores de fidelización de profesionales cualificados”, Otto Walter quiso averiguar, más allá de intuiciones, cuáles son las causas y prioridades de los buenos profesionales a la hora de permanecer o marcharse de una empresa. Para ello, se tomó una selección de parámetros objetivos ­como el sueldo fijo, los horarios, incentivos, vacaciones, estabilidad en el puesto o prestigio de la empresa­ y otros asociados a la calidad del management. La metodología consistió en preguntar a la alta dirección qué pensaba ella que respondería su equipo, mientras que a los profesionales cualificados se les pidió que contestaran qué grado de importancia otorgaban a esos valores con vistas a su permanencia entusiasta.

Los resultados rompen algún esquema tradicional sobre retención del talento:

Los sistemas de retribución variable e incentivos, el prestigio de la empresa, la comunicación interna y el respeto de horarios y vacaciones no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave.

El sueldo fijo tiene una fuerza muy importante a la hora de medir la valoración que sienten los mejores. Sin embargo, no es el factor más importante. De hecho, no está siquiera entre los dos primeros. Tanto buscar sistemas de remuneración que supongan incentivos, y finalmente la realidad muestra que no son tales. Se consideran “extras”, que “bien venidos sean”, pero no factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar.

Los valores más demandados son las posibilidades de desarrollo y la calidad de relación con el jefe directo. Si sienten que la empresa no puede ofrecerles nuevos retos, que han llegado a su techo, comienza a rondar por sus cabezas la búsqueda de alternativas. Este factor ofrece limitaciones, ya que muchas veces no es posible ofrecer nuevas oportunidades a los buenos profesionales.

Entonces aparece con contundencia el segundo factor: la relación con el jefe. Aquí sí hay posibilidades de mejora. Resulta que, después de estar creando complejos sistemas de incentivos, creativas fórmulas de retención vía stock options, viajes, premios, etc., la clave está en casa, en el despacho de al lado. Los buenos profesionales otorgan a la relación con su jefe directo una importancia crucial para su entrega, su rendimiento e, incluso, su permanencia.

Y no acaba aquí. El resto de los factores determinantes son el reconocimiento, el aprendizaje y formación, la calidad de la alta dirección y la credibilidad en el proyecto de empresa.

Los menos valorados, con mucha diferencia, resultan ser el respeto de horarios y vacaciones, la retribución variable, el prestigio de la empresa (cada vez “vende” menos este factor) y los programas de incentivos.

La novedad más destacable ha resultado ser la inmensa prioridad que actualmente suponen los factores de dirección sobre los más objetivos como prestigio, incentivos, etc.

Reafirman el nuevo enfoque de la relación jefes-colaboradores que imponen las necesidades actuales de retener y gestionar adecuadamente el talento, como diferencia competitiva esencial.

Dirigir bien a las personas (contribuir a su desarrollo, reconocimiento, calidad de relación, aprendizaje), transmitir un proyecto ilusionante y la credibilidad de la alta dirección parecen ser, junto al sueldo fijo, los grandes protagonistas en la fidelización.

Las empresas con problemas de alta rotación de profesionales clave no deberían mirar el mercado ni culpar al exceso de oferta. Mejor ­y, sobre todo, más práctico­ sería que se miraran al espejo y pusieran seriamente en tela de juicio la calidad del estilo de dirigir personas de sus directivos y mandos, el proyecto de empresa (o, al menos, la forma en que se está transmitiendo) y el prestigio interno de la alta dirección.

Como curiosidad, la alta dirección no llegó a considerar su propia calidad como factor determinante, ni el aprendizaje ni la formación, en contra de lo que sí demandan los profesionales cualificados. En cambio, sí pensaban, erróneamente, que la equidad en las recompensas sería uno de los valores principales.

Esta reveladora información descubre un gran secreto a voces: para atraer y retener el talento se necesitan, por encima de todo, buenos jefes, jefes que sepan desarrollar a sus colaboradores, estar a la altura y crear relaciones de calidad con su equipo.

No obstante, ¿qué significa ser un buen jefe?; es decir, ¿qué cualidades debe tener ese jefe capaz de responder a las exigencias del talento?

Un año después, la investigación anual OW trató este tema. La pregunta exacta, clara y directa que se hizo a más de 1.600 profesionales cualificados fue la siguiente: ¿Qué esperas de tu jefe? Para ello, se realizó una primera búsqueda de los factores más comunes y, sobre éstos, se pidió a los encuestados que eligieran los que más demandan, los que verdaderamente suponen ser o no un buen jefe.

La respuesta fue contundente: de los jefes se espera que escuchen, que cuenten con las ideas y opiniones de su equipo, que sean coherentes, consecuentes y claros en la comunicación de decisiones y tareas, que reconozcan lo que su gente hace bien y corrijan lo que hace mal.

A ser posible, se desea que sean justos y equitativos, que apoyen y ayuden a sus colaboradores para que realicen bien su trabajo y puedan desarrollar sus carreras profesionales. Éste es el perfil del directivo capaz de llevar a buen puerto una nave.

En definitiva, el talento exige talento, mucha coherencia y comunicación.

Paco Muro

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