La mayoría de los programas de cambio contempla estrategias de alto nivel para superar la resistencia de los empleados, como fomentar una sensación de urgencia, crear sentimientos de inclusión y de empowerment, y comunicar el mensaje lo más claro posible. Aunque son esenciales, tales medidas no neutralizan, necesariamente, la oposición de algunos individuos o grupos pequeños donde la resistencia puede ser fatal.

Pero no se puede -y no se debería intentar- convencer a todos; lo mejor es concentrar los esfuerzos en las áreas que tendrán mayor impacto. Para eso, habría que formularse las siguientes preguntas:

1) ¿Dónde sería más perjudicial la resistencia?
2) ¿En qué áreas podría ser mortal durante un proceso de cambio?

Se debe poner el foco en estos sectores en primer lugar.

¿Qué grupos o individuos tienen el poder de propagar la resistencia?
En cualquier empresa, hay individuos cuyo poder de influencia va más allá de su cargo específico y, si no están alineados con el cambio, podrían boicotearlo.
Invitarlos a participar en las iniciativas desde el principio es una manera de anular su oposición.

¿En qué sectores la resistencia está más arraigada? Es decir, ¿quiénes perderían más?
Las encuestas pueden ayudar a identificar focos de oposición en las unidades de negocios. Hasta los sondeos anónimos que miden las actitudes hacia el cambio, pueden revelar información importante. Tras detectar las áreas de mayor resistencia, el siguiente paso es lanzar un plan agresivo
para entenderla, aprovecharla y superarla.

Tienen algo que decir
Uno de los grandes errores que cometen los líderes de programas de cambio es desestimar a la resistencia. “Es importante evaluar si la persona que se opone tiene razones válidas para eso -explica la consultora en estrategia internacional Phyllis Ezop-. Quienes comprenden el negocio pueden ofrecer valiosas opiniones sobre cómo la iniciativa propuesta podría modificarse para aumentar las probabilidades de éxito”.

Según Larina Kase, presidente de la consultora Performance and Success Coaching, con sede en Filadelfia, algunos ejecutivos fomentan la resistencia porque les permite anticipar las objeciones de los clientes más difíciles o de los consumidores recelosos. “En definitiva, escuchar la voz de los opositores ayuda a convertirlos en partidarios importantes del cambio y permite descubrir fallas potenciales”, observa Ezop.

Deconstruir y volver a crear
La clave para ganarse a los opositores es deconstruir sus objeciones y recrear sus puntos de vista, sostiene Kaihan Krippendorff, autor de “The Art of the Advantage: 36 Strategies to Seize the Competitive Edge” (Thomson Texere, 2003) y ex consultor de McKinsey.

Algunas lecciones que aprendió al liderar iniciativas de cambio son:

– Las creencias centrales impiden el cambio: Krippendorff afirma que muchos ejecutivos están convencidos de que los resultados son buenos y que sólo mejorarán si se agregan recursos no contemplados en la iniciativa. Es decir, una creencia esencial no permite advertir los beneficios del cambio.

-Las creencias son artificiales: Se originan en una endeble combinación de lógica y de evidencias, y se perpetúan en el lenguaje cotidiano. De ahí que Krippendorff sugiera identificar la lógica, las evidencias y el lenguaje en el que se apuntala la creencia del opositor.

-Las creencias son reemplazables: Tras advertir los puntos débiles en las creencias de los opositores, hay que contrarrestarlas con frases, pensamientos lógicos o evidencias alternativas que pongan el foco en los resultados positivos del programa de cambio. Un ejemplo clásico es considerar a los obstáculos como ventanas hacia nuevas oportunidades.

Y cuando todo lo demás falle, habrá que formular la pregunta que suele estar en la mente de quienes se resisten: ¿qué obtendrían con el cambio?

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