Los avances tecnológicos, los cambios en la demografía y el escenario competitivo hacen que la presión de las organizaciones para mejorar el aprendizaje sea cada vez mayor. Esta presión permanente está empujando a muchas empresas a encontrar nuevas formas y métodos para crear una verdadera cultura del aprendizaje. Hasta no hace mucho, la responsabilidad de lo que un colaborador debía saber recaía, en gran medida, en los departamentos de Recursos Humanos, y en su defecto, en los mandos de la empresa.
Este cambio no tiene que ver únicamente con la formación, tiene que ver con el aprendizaje continuo. Si el entorno es cada vez más dinámico, cada vez más cambiante; el aprendizaje empresarial debe marcar, al menos, el mismo ritmo.
En “The learning architecture: Defining development and enabling continuous learning”, David Mallon y Dani Johnson propusieron, en 2014, un modelo de aprendizaje empresarial y continuo basado en 4 bloques: educación, experiencia, entorno y orientación, y tres niveles en cada uno de ellos que debían responder a una cuestión:
Nivel de inmediatez: ¿Qué necesito en este momento? Referente a la necesidad de apoyo y de nuevas herramientas para cubrir (aprender) un gap puntual.
Nivel intermedio: ¿Qué necesito para crecer en mi actual puesto? Expansión competencial para el desarrollo actual del puesto de trabajo.
Nivel transicional: ¿Qué necesito para crecer en mi carrera? Desarrollar habilidades que nos ayudarán a cumplir los objetivos de negocio a largo plazo.
El aprendizaje es el proceso que dirige, e interrelaciona, los tres niveles y su aplicación práctica debería centrarse en “aprender cómo aprender”; en crear una arquitectura del aprendizaje empresarial bajo el modelo “aprendizaje centrado en las personas” (employee-centric learning es su acepción en inglés).
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