GESTION DEL DESEMPEÑO

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El ritmo del cambio es asombroso: todos los días se publican informes sobre un nuevo enfoque, una nueva tecnología o una nueva puesta en marcha que promete resolver los desafíos más difíciles con los que nos encontramos. Sin embargo, en los seis años transcurridos desde la última Encuesta Global de gestión del Desempeño de Mercer, poco ha cambiado en la forma en que se diseña y ejecuta la gestión del desempeño.

De acuerdo con los datos obtenidos, sólo 2% de las empresas considera que su enfoque de gestión del desempeño ofrece un valor excepcional; más allá de la retroalimentación oportuna, los empleados esperan una experiencia más personalizada. Los empleados prósperos tienen 4 veces más probabilidades de trabajar para una empresa que comprende sus habilidades e intereses únicos; y 70% de las empresas dicen que es necesario mejorar el vínculo entre la gestión del desempeño y otras decisiones de talento tales como desarrollo, promociones y planes de sucesión.

La pregunta es:

¿Cómo pueden avanzar las empresas?

La revisión de los hallazgos del Estudio de Gestión del Desempeño Global de Mercer revela la necesidad de cambiar radicalmente lo que hacemos, según publica Mercado, tres estrategias serán el sello distintivo de cómo las empresas pueden construir modelos de talento para el futuro del trabajo:

· Transformar el modelo de recursos humanos, creando un enfoque de gestión del desempeño centrado en el empleado y que, a su vez, reconozca el estadio de negocio.

· Mejorar la claridad para cada empleado, y para cada trabajo, en cómo contribuyen al negocio. Los empleados anhelan una guía clara sobre lo que se espera de ellos y buscan consejos que vinculen sus habilidades únicas a las necesidades de negocio futuras.

· Seleccionar intencionalmente gerentes de personas en función de sus habilidades e intereses. Esto requerirá que las compañías reconsideren la típica progresión profesional ascendente que asume que todos se convierten en gerentes de personas.

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